Mohamed El Kettani : « Les opportunités d’investissements sont considérables »

 Mohamed El Kettani : « Les opportunités d’investissements sont considérables »

 Discret, efficace, il dirige une banque marocaine devenue panafricaine. Croissance, cultures, différences, le président évoque le potentiel économique d’une zone en pleine mutation.

Mohamed El Kettani, 55 ans, a pris la tête en 2007 du premier groupe bancaire du Maghreb, la banque Attijariwafa (AWB), élue meilleure institution financière de la région d’Afrique du Nord en 2012 par les African Banker Awards. Il conduit actuellement, à un rythme soutenu, le développement du groupe au sud du Sahara.

AM : En moins de dix ans, le groupe AWB est devenu l’un des premiers réseaux bancaires panafricains. À quelle logique commerciale correspond cette stratégie africaine ? Cela tient à l’émergence, il y a dix ans, du groupe dans sa dimension de leader au Maroc. D’autre part, nous avions anticipé que la croissance dans le secteur financier en Afrique subsaharienne serait plus importante qu’au Maroc.

Certains observateurs estiment que cette stratégie panafricaine est d’abord celle du Maroc et que la banque « suit » l’ambition du pays.

Si notre stratégie et celle du pays se rejoignent et sont cohérentes, tant mieux ! Pour l’heure, nous en sommes à notre troisième plan stratégique, qui fixe nos axes de progression selon une logique multidimensionnelle. En matière de développement international, il faut pouvoir apporter de la valeur sur les marchés cibles, faire en sorte que la distance culturelle ne soit pas trop grande, ou encore que les dynamiques de croissance et de rentabilité soient suffisantes pour assurer le retour sur investissement. De ce point de vue, les territoires sur lesquels nous nous développons ne constituent pas une surprise.

Quel bilan faites-vous de cette décennie africaine d’AWB en termes de réussites, d’échecs ? Vos résultats ont-ils été à la hauteur de vos ambitions ?

Les résultats sont plutôt conformes à nos attentes. En moins d’une décennie, la physionomie du groupe s’est transformée. Nous avons appris au contact de nouveaux marchés. Aujourd’hui, le tiers de nos collaborateurs opèrent sur les différents pays où nous sommes présents, et la contribution des activités que nous y déployons a atteint le quart du revenu global du groupe.

Quels sont les objectifs panafricains de la banque à moyen terme ?

Notre objectif à moyen terme est d’approfondir l’ancrage africain aussi bien dans les pays où nous sommes présents que dans la contribution de ces activités au revenu total du groupe. Nous avons annoncé dans le cadre de notre plan stratégique que nous souhaitons, à l’horizon 2015, porter cette contribution à 30 %.

Vous avez réalisé des implantations dans des pays francophones essentiellement. Est-ce le poids de l’héritage ? Peut-on imaginer, à terme, des implantations en Afrique anglophone, lusophone… ?

L’implantation dans les pays francophones est une priorité tracée par notre feuille de route selon laquelle nous avons une démarche systématique sur les régions Afrique du Nord, Afrique de l’Ouest et Afrique centrale. Sur ces régions, il reste du travail, mais les choses progressent. Nous n’excluons pas des démarches ciblées en direction de certains pays anglophones ou lusophones en raison d’un fort potentiel du secteur bancaire et de croissances économiques soutenues.

Certains de vos concurrents au Maroc deviennent vos concurrents en Afrique. Comment les équipes vivent-elles cette compétition à domicile et sur le continent ?

Certains ont en effet pris le contrôle d’établissements qui étaient déjà nos concurrents sur les marchés où nous sommes présents. Donc cela ne change rien ou presque rien en réalité là où la vraie concurrence se joue, c’est-à-dire sur le terrain. Cela étant, pour les équipes, c’est sans doute un sujet d’émulation de plus, ce qui reste plutôt positif.

On dit parfois que les cadres marocains ont du mal à s’adapter au « terrain africain », sur le plan culturel par exemple. Qu’en pensez-vous ?

Nous sommes d’abord Africains. Il serait erroné de penser que le management en environnement multiculturel est spécifique au cadre marocain du fait d’un supposé manque d’adhérence au terrain africain. Ces problématiques sont enseignées dans les plus grandes écoles de management où la dimension de l’international est devenue importante pour ceux qui opèrent dans un contexte global et donc multiculturel.

Les ressources humaines arrivent-elles à suivre le développement continental de la banque ?

Le développement géographique du groupe AWB a constitué un défi comportant plusieurs volets, tels que la gestion de projets complexes de transformation des actifs bancaires acquis, la mise en oeuvre des synergies en matière de revenus et de coûts entre nos filiales, ou encore, l’apprentissage d’un environnement de plus en plus pluriculturel. Nos équipes ont été à la hauteur de ces défis, ce qui a permis de révéler plusieurs talents et de consolider le sentiment de fierté d’appartenance à notre groupe.

Cette stratégie nous permet d’attirer de nombreux collaborateurs aussi bien maghrébins que subsahariens, qui voient dans notre modèle une source d’inspiration et d’opportunités pour mener une carrière internationale, riche et diversifiée.

Le groupe AWB intègre-t-il réellement des compétences panafricaines ? Quelle est votre politique vis-à-vis des cadres locaux ? Ont-ils une réelle chance de monter dans l’organigramme ?

Toute notre démarche est basée sur une approche méritocratique et sur la valorisation des meilleures pratiques d’où qu’elles proviennent. Notre ambition est de valoriser les ressources locales, qui doivent être représentées à tous les échelons de responsabilité aussi bien au niveau de nos filiales qu’au niveau de nos instances dirigeantes centrales. Par exemple, nos recrues dans les pays subsahariens suivent des cursus au sein de notre siège au Maroc avant d’être envoyées dans leur pays cible, ce qui leur permet d’appréhender la culture de notre groupe, de faciliter la communication et aussi de forger le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

La plupart des médias estiment que l’Afrique est le continent de l’avenir. Quel est votre sentiment sur cette question ?

L’Afrique se situe effectivement dans une phase d’émergence. La croissance y est non seulement soutenue environ 5 % en moyenne, mais aussi, de plus en plus portée par la consommation privée et le développement des classes moyennes, qui représentent aujourd’hui un marché de 300 millions de consommateurs.

La dynamique démographique devrait renforcer ces tendances puisque le continent devrait regrouper près du quart de la population active mondiale à l’horizon 2050. Les potentiels alimentaire et énergétique de l’Afrique sont considérables, et les besoins en infrastructures sont chiffrés à environ 100 milliards de dollars au cours de la décennie… L’Afrique n’est donc plus seulement le continent des ressources naturelles, mais aussi celui où demain on investira. Nous assistons d’ailleurs depuis cinq ans à une diversification progressive des investissements directs étranger.

Quelles sont les conditions de cette émergence ?

Le premier défi à relever est celui du transport et de la logistique. En effet, la compétitivité du continent requiert le développement d’infrastructures en quantité et en qualité, mais aussi la réforme d’un cadre institutionnel favorisant la concurrence, notamment dans le domaine portuaire, ou encore la simplification et la facilitation des procédures douanières… Par ailleurs, la mise en place d’un cadre réglementaire stable et incitatif pour l’investissement privé et l’amélioration de l’environnement des affaires me semblent constituer des éléments clés.

Quels sont les industries, les secteurs porteurs, dans lesquels il est intéressant d’investir ?

Les opportunités d’investissement en Afrique sont considérables, aussi bien dans les domaines relatifs aux matières premières, aux infrastructures que dans les activités grand public. Les BTP, l’énergie, l’agro-industrie, le tourisme, la santé, les télécommunications, la logistique, sont autant de domaines d’investissement possibles.

Nombre d’analystes considèrent que faire de la banque de réseau sur le continent est trop coûteux. Qu’en pensez-vous ?

Ce coût doit être mis en rapport avec le potentiel de développement et l’horizon d’investissement. Nous considérons que la capacité de progression du secteur bancaire en Afrique est considérable puisque le taux de bancarisation dans les pays subsahariens se situe entre 5 et 10 %, alors qu’il s’établit actuellement à 55 % au Maroc. Les banques de réseau doivent canaliser l’épargne domestique et assurer le financement des PME à travers une extension renforcée des activités de la banque de détail au service des citoyens. Elles doivent permettre de développer l’intégration économique régionale et de créer les conditions d’une croissance durable. Enfin, elles doivent contribuer au financement des grands projets d’infrastructures et développer les partenariats public-privé, en capitalisant sur les expériences réussies et les savoir-faire accumulés.

Toujours selon ces mêmes analystes, les mouvements de consolidation et de « panafricanisation » du secteur bancaire africain risqueraient d’avoir des effets néfastes sur la concurrence ?

Nous avons besoin d’acteurs panafricains capables d’investir et d’accompagner les opérateurs économiques tout en développant la bancarisation et la collecte de l’épargne. Et cela doit se faire dans le respect de la libre concurrence. L’émergence progressive de groupes bancaires permet aux opérateurs économiques de découvrir de nouveaux territoires et de dynamiser les échanges commerciaux régionaux et internationaux. La constitution de tels groupes locaux permet de réduire la fragmentation des secteurs bancaires nationaux, d’augmenter la taille des bilans et de mutualiser la liquidité et les risques entre différentes zones géographiques.

Enfin ces groupes peuvent soutenir des efforts d’investissement conséquents et réguliers dans le développement des réseaux de distribution et agir efficacement sur la collecte de l’épargne. Cela se manifeste par exemple à travers le migrant banking, les offres spécifiques aux populations migrantes, que nous développons grâce à notre double présence européenne et africaine, qui nous permet de collecter l’épargne des émigrés africains résidant en Europe, tout en assurant les transferts vers les pays d’origine.

Que pensez-vous de l’apparition de nouveaux services financiers, comme le paiement mobile, offerts par des acteurs non traditionnels, les télécoms par exemple ? Est-ce une concurrence à craindre ?

Nous observons ce qui se passe sur les marchés, que cela vienne des concurrents traditionnels ou pas. Le contexte au sud du Sahara est particulier, car nous y constatons d’une part un retard en termes de bancarisation et d’équipement monétiques et d’autre part une pénétration relativement plus forte du mobile. C’est ce qui explique cette convergence du mobile et des transferts d’argent.

En Europe, aux États-Unis ou en Asie, les produits de l’assurance sont souvent associés à ceux de la banque. Pourquoi ne voit-on pas cela en Afrique ?

La complémentarité des secteurs de la banque et de l’assurance n’est plus à démontrer, et AWB a établi au Maroc un modèle de bancassurance performant. Nous avons choisi d’asseoir de larges réseaux bancaires pour qu’ensuite le développement de l’activité d’assurance puisse reproduire le modèle de bancassurance en s’appuyant sur une distribution forte. Notre filiale assurance sur le marché tunisien a déjà démarré ses activités. Cela dit, nous n’en sommes encore qu’au début !

De nouvelles classes moyennes ont apparu, créant une clientèle nouvelle ? Les banques panafricaines peuvent-elles répondre à leur future consommation ?

Du point de vue de la capacité financière, les banques africaines n’auront aucune difficulté à soutenir la consommation des nouvelles classes moyennes qui arrivent sur le marché. Du fait de la pyramide des âges, dans la plupart des pays, la moitié de la population n’est pas mesure d’ouvrir un compte bancaire. Si l’on ajoute le niveau de revenu et parfois de pauvreté, les classes moyennes connaissent encore une certaine « étroitesse ». Mais les niveaux de croissance réguliers, les prochaines transitions démographiques, le développement de la distribution structurée, vont dynamiser le marché de la consommation et constitueront une réelle opportunité.

Quelle est la « stratégie clientèle » d’AWB en Afrique : visez-vous les classes moyennes, les PME/PMI, les grands comptes, les infrastructures ?

Nous n’avons pas de positionnement différent de celui qui nous caractérise au Maroc. Nous ne visons pas de niche spécifique. Nous déployons nos activités de banque de détail, pour autant que l’économie du pays d’accueil y présente un besoin de financement et une taille suffisante. Nous avons notre propre modèle, des métiers et des approches à travers lesquels nous pensons apporter de la valeur, mais c’est toujours le marché qui contextualise le déploiement de la stratégie.

Quelle est votre analyse du marché marocain ? On a la sensation d’un marché monopolitique dominé par quelques grandes banques sur le point de le « verrouiller » ?

En réalité, le marché bancaire marocain est très ouvert et fortement concurrentiel. Les acteurs s’y distinguent par leur taille de bilan et leur capacité d’intervention dans les grands financements, mais aussi par leur capacité d’innovation et leurs stratégies commerciales.

Quels sont les produits de demain ?

Au sein du groupe AWB, nous nous efforçons d’ouvrir la banque à de nouvelles catégories de clientèle. Ainsi, nous sommes le premier acteur à avoir lancé la banque économique au Maroc, afin de permettre aux populations à bas revenus de disposer d’une offre bancaire simplifiée et à bas coût. Nous avons également initié la première expérience dans le domaine de la finance participative, à travers la mise en place d’une filiale dédiée aux financements alternatifs. Enfin, nous avons mis en place une offre packagée forfaitaire en direction des très petites entreprises, un type d’entreprises jouant un rôle essentiel dans notre tissu socio-économique.

Comment se porte le Maroc économiquement (dans le contexte difficile de la crise, du Printemps arabe…) ?

Le ralentissement de l’activité de la zone euro peut produire un impact sur l’économie marocaine. Néanmoins, nous constatons que l’investissement public, notamment dans le domaine des infrastructures, ainsi que la consommation privée restent soutenus.

Enfin la singularité du Maroc doit être réaffirmée auprès des investisseurs : réforme réussie de la Constitution, réaffirmation des droits et des libertés, attachement aux principes de bonne gouvernance, maintien de notre investment grade de la part des principales agences de notation, Fitch Ratings et Standard&Poor’s, ou encore un gain de 21 places au classement mondial « Doing business » 2012.

Le Maroc est un pays qui investit beaucoup dans l’immobilier, le tourisme, le tertiaire. Est-ce le bon chemin ?

Au Maroc, le développement du secteur immobilier et du tourisme a été soutenu au cours de la dernière décennie grâce à la mise en place de plans sectoriels précis ayant donné confiance et visibilité aux investisseurs. Le secteur bancaire a accompagné cette dynamique. Notre pays a fait le choix de politiques sectorielles volontaristes dans les métiers dits de l’« émergence industrielle » automobile, aéronautique, textile, agroindustrie…, et qui ont permis de le positionner sur la carte mondiale de l’industrie aéronautique, ou encore de donner un nouvel élan à l’offre marocaine dans le secteur automobile grâce à l’implantation de Renault-Nissan à Melloussa, tout près de Tanger.

On a l’impression qu’un écart, très visible, existe, voire se creuse, entre deux réalités du Maroc : un pays moderne, dynamique, ambitieux et élitiste, et un pays pauvre, analphabète, en retard.

Les statistiques démontrent au contraire les résultats positifs du Maroc dans le domaine social, grâce à un effort de réformes, menées sous la conduite de Sa Majesté le Roi Mohammed VI.

Pour preuve, le taux de chômage a baissé de 13,6 % à 8,9 % entre 2000 et 2011. Le taux d’alphabétisation moyen des 6-14 ans a progressé de 60 % à 80 % entre 2000 et 2011 tandis que celui des femmes marocaines a augmenté de 35 % à 65 % entre 1994 et 2009. L’électrification rurale a progressé de 22 % à 97 % entre 1996 et 2010 tandis que l’accès à l’eau potable en milieu rural a évolué de 14 % à 92 % entre 1994 et 2010.

Le Maroc veille par ailleurs au maintien des prix des denrées de base par des subventions qui représentent 20 % des dépenses de l’État en 2011, et un développement soutenu du logement social pour les citoyens à faible revenu qui a permis de réduire le déficit en logements de 40 %. Enfin, il convient de noter la dynamique de la société civile. Le nombre d’associations est ainsi passé de 40 000 à 85 000 entre 2004 et 2010. Le nombre d’abonnés à internet a évolué de 260 000 à environ 3,2 millions entre 2005 et 2011, tandis que le nombre de chaînes radio a augmenté de 3 à 34 entre 2003 et 2011.

Quelle est la clé d’un Maroc réellement émergent ?

Tout d’abord, je dirais que l’émergence du Maroc me semble d’ores et déjà confirmée et reconnue, tant par les investisseurs étrangers que par les agences de notation.

Notre pays a fait le choix de poursuivre et de consolider ses efforts aussi bien dans les domaines économique et politique que social. Le Maroc a également choisi de se positionner en tant que plateforme régionale pour les échanges et les investissements, et d’allouer encore davantage d’efforts à la formation de ses ressources humaines.

Quelle est l’ambition d’AWB pour les dix prochaines années ?

Notre ambition est de construire un groupe panafricain profondément implanté dans le continent, présent dans la zone euro-méditerranéenne et doté d’un ancrage européen solide. Ce triple ancrage géographique, complété par un puissant réseau de partenariats mondiaux, nous permettra de contribuer au développement du continent, en favorisant les investissements locaux et étrangers, en accompagnant les PME, les grands projets, mais aussi, les sociétés africaines dans leurs besoins de progrès économique et social.

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