Tewolde Gebremariam « L’aérien est la seule solution pour connecter l’Afrique »

Stratégie d’expansion, fragmentation des marchés, concurrence des transporteurs du Golfe, importance de la logistique aéroportuaire, coûts du carburant et pannes à répétition du Dreamliner : entretien avec un patron persuadé que l’entreprise qu’il dirige fait déjà partie des global players.

Le matin où il nous reçoit, Tewolde Gebremariam, les yeux rieurs et la démarche décontractée, a décidé de prendre son temps pour répondre aux questions. La force de l’habitude, puisque l’homme fréquente beaucoup les médias. Interviews, conférences, remises de récompenses : cette omniprésence accompagne l’émergence d’un leader continental au statut atypique puisque cette compagnie appartient à l’État éthiopien tout en étant gérée par un management privé. « Une clé de notre succès », estime celui qui comptera bientôt trente années passées au sein de l’entreprise.

AMB : Ethiopian Airlines est la compagnie aérienne qui connaît la plus forte croissance du continent…

Oui, nous avions développé, dès 2005, une stratégie baptisée « Vision 2010 », avec l’objectif d’atteindre, en cinq ans, un chiffre d’affaires annuel de 1 milliard de dollars. C’est un seuil que nous avons même dépassé, en réalisant 1,3 milliard de chiffre d’affaires en 2010. Encouragés par ce succès, nous avons dès lors développé la « Vision 2025 ».

En quoi consiste cette nouvelle stratégie ?

À l’horizon 2025, nous prévoyons d’acquérir 120 appareils contre 61 aujourd’hui, de transporter 18 millions de passagers et d’acheminer 820 000 tonnes de fret par an. Comme de tels objectifs ne vont pas sans l’accroissement de notre masse salariale, nous entendons renforcer nos effectifs de 8 000 à 18 000 employés. À terme, le but est bien de diversifier nos activités en nous dotant de 7 unités commerciales distinctes, chacune en charge d’une offre de service spécifique : notre université qui forme notre personnel, le fret, les lignes aériennes régionales, les lignes aériennes intercontinentales, la restauration, les services au sol… Organisé de la sorte, le groupe devrait pouvoir générer, d’ici à 2025, un chiffre d’affaires annuel de 10 milliards de dollars, ce qui, vous le savez, est très rare dans le secteur aérien en Afrique ! En fait, cela n’existe même pas à ce jour sur le continent.

Ce sont des objectifs impressionnants on pourrait presque les qualifier d’irréalistes…

Je dois vous rappeler que, dans un contexte d’amélioration de la gouvernance, de pacification et de démocratisation de l’Afrique, le continent se développe très rapidement. Il attire des investissements venus notamment d’Asie, et en particulier de Chine. Nous sommes vastes, peuplés, nous possédons 10 % des réserves terrestres de pétrole, 8 % du charbon et 60 % des terres arables non cultivées dans le monde. Nous sommes riches ! Or, notre croissance est synonyme de connectivité et de mobilité accrue des personnes et des biens, à la fois au sein même du continent mais aussi dans les relations qu’il entretient avec le reste du monde. Conséquence, ces sept dernières années se sont caractérisées par un essor de 700 % du secteur aérien en Afrique ! Et nous avons toutes les raisons de penser que cette tendance va se poursuivre.

Si le contexte est en effet porteur, qu’est-ce qui permet à Ethiopian Airlines de nourrir des ambitions beaucoup plus fortes que ses autres concurrents africains ? Est-ce parce que vous partez de très bas ?

Selon la manière dont vous regardez les chiffres, nous sommes aujourd’hui le plus grand opérateur de fret en Afrique et possédons le deuxième plus grand réseau long-courrier du continent. Notre croissance n’est donc pas due au fait que nous partons du plus bas, puisque nous nous trouvons déjà en tête de plusieurs classements. Mais il se trouve que nous procédons différemment des autres opérateurs africains, et ce grâce à un positionnement spécifique.

Pourriez-vous être plus précis ?

Nous pensons que notre hub d’Addis-Abeba, à la jonction entre l’Europe, le Moyen-Orient, l’Asie et l’Afrique, constitue une position stratégique et un avantage comparatif.

Autrement dit, votre potentiel de croissance ne se trouve pas seulement en Afrique…

L’Europe et l’Amérique du Nord sont des marchés très importants pour nous, mais ce sont des marchés matures. Nous nous concentrons donc sur les Brics [Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud, NDLR]. Voyez comme le monde est en plein mouvement ! La Chine continue d’en être l’usine et l’Inde poursuit son leadership dans les hautes technologies. Quant au Brésil, il se spécialise dans l’exportation de matières premières. Conséquence, la Chine est aujourd’hui le pays dans lequel nous disposons de la plus grande présence, avec 28 vols par semaine. Par ailleurs, nous avons ouvert en juillet dernier une liaison avec le Brésil. Ce pays représente un marché d’autant plus intéressant que nous mettons à profit le pôle de Lomé, au Togo, comme aéroport de transit. Cela est même un moyen de tirer parti, plus largement, de l’ensemble du trafic aérien entre le Brésil et l’Afrique !

Addis-Abeba est située dans une zone géographique proche du Moyen-Orient… Comment vous positionnez-vous par rapport aux compagnies du Golfe, particulièrement compétitives ?

La concurrence n’est pas chose nouvelle pour nous. Notre entreprise existe depuis soixantehuit ans ! Remontez vingt ans en arrière, le ciel africain était constitué d’Air Afrique, de Ghana Airways, de Nigeria Airways, d’East African Airways… nous nous sommes toujours trouvés en situation de concurrence. Aujourd’hui, les compagnies aériennes du Moyen-Orient n’opèrent pas sur le même marché que nous, mais il est vrai que leurs hubs sont extrêmement bien positionnés, notamment à Dubaï. Au point que le Golfe tente de ravir à l’Europe le statut de centre de gravité des connexions aériennes mondiales. La compétition est forte et dure, mais elle ne vient d’ailleurs pas seulement de cette région ! Citons par exemple la concurrence de Turkish Airlines…

Comment faites-vous la différence, concrètement ?

Ce qui importe est que le client en ait pour son argent : proposer des connexions rapides est extrêmement important, car le temps de nos passagers est très précieux.

Comment atteignez-vous cet objectif de compétitivité compte tenu de la forte augmentation des prix du kérosène depuis quelques années ?

Le kérosène constitue un défi pour toutes les compagnies aériennes dans le monde, mais cela est encore plus vrai pour nous, car, en Afrique, il est 30 % plus cher qu’ailleurs ! Cela paraît d’autant plus étrange que de nombreux pays africains sont des producteurs de pétrole !

Comment gérez-vous ce handicap ?

Nous disposons d’un système très efficace de gestion de notre consommation de pétrole et, en fait, la raison essentielle de nos économies s’explique par l’existence de nombreux systèmes de gestion des coûts. Mais je dois admettre que le prix du carburant demeure un grand défi pour notre entreprise.

Quelles sont les priorités de votre politique de développement ?

La priorité numéro 1 est de disposer d’une bonne flotte ! Nous avons déjà commencé à l’agrandir avec des avions de nouvelle géné ration, tels que des Boeing 787 et des Airbus A350.

La préférence de votre compagnie va plutôt au constructeur Boeing qu’à son concurrent Airbus. Pourquoi ?

Traditionnellement, nous sommes un client de Boeing, dont nous apprécions la qualité. Il faut ici prendre en compte un contexte géographique particulier : Addis-Abeba est l’un des aéroports les plus élevés du monde, situé à près de 2 350 m d’altitude. La phase de décollage représente un défi technique réel pour nos avions et nos moteurs, et les appareils du constructeur américain sont plus adaptés à ce besoin spécifique.

Ethiopian Airlines est la première compagnie africaine à avoir fait voler le 787, également appelé Dreamliner. Or, cet appareil a connu de nombreux déboires qui vous ont atteint au premier chef. Comment avez-vous géré cette crise ?

Le 787 est passé par une phase d’expérimentation… comme nombre d’appareils avant lui ! Rappelez-vous les Boeing 777 et 767, nous avions alors dû passer par la même période d’adaptation. En ce sens, le 787 ne fait pas exception ! En revanche, ce qui a changé, c’est la durée de l’immobilisation des Dreamliner au sol : trois mois ! Et cela a en effet constitué un défi, pour nous comme pour Boeing. Je dois cependant dire que nous avons été chanceux, car l’immobilisation des 787 s’est produite à un moment d’activité relativement calme pour la compagnie. Les répercussions n’ont donc pas été très importantes.

Quel est le second pilier de votre stratégie de développement ?

Le second pilier, ce sont les infrastructures, à commencer par les aéroports. En Éthiopie, ces aéroports sont gérés par l’Ethiopian Airports Enterprise (EAE). Elle partage avec nous la « Vision 2025 », nous travaillons donc de concert, car il va de soi que la stratégie de la compagnie doit être soutenue par une bonne politique d’infrastructures. EAE agit en trois phases : la première a consisté à augmenter à 51 le nombre de places de parking allouées aux aéronefs dans l’aéroport [contre 19 auparavant, NDLR]. Une deuxième phase vise désormais à étendre le terminal, originellement conçu pour accueillir 6 millions de passagers par an. Les travaux d’expansion vont débuter d’ici à trois mois et seront terminés dans deux ans.

La capacité d’accueil sera ainsi augmentée de 50 %. La troisième phase englobe tout ce qui s’étend au-delà de 2025, à commencer par la construction d’un nouvel aéroport international, à 70 km au sud d’Addis-Abeba. L’avantage est que cette nouvelle infrastructure se situera 600 m plus bas que l’aéroport de Bole, ce qui aura pour effet d’augmenter la performance de nos avions au décollage. Nous pourrons ainsi opérer des liaisons sans escale jusqu’à Washington, alors que pour le moment nous devons effectuer un arrêt technique à Rome.

Qu’en est-il du terminal de fret, une activité en pleine expansion ?

Le terminal « cargo » dispose d’une capacité annuelle de 350 000 tonnes et atteint actuellement ses limites. Nous allons donc construire un nouveau terminal, et les capacités combinées des deux terminaux représenteront 1,2 million de tonnes par an. Cela va nous placer parmi les plus vastes aérogares de fret au monde. À cela, il faut ajouter la construction d’un quatrième terminal dédié à la maintenance des avions. Enfin, nous avons investi 55 millions de dollars pour développer la capacité de l’Ethiopian Aviation Academy, notre école d’aviation, capable d’accueillir à ce jour 1 000 étudiants chaque année.

Justement, vous abordez le troisième pilier de votre stratégie de développement, les ressources humaines. Compte tenu de vos prévisions de croissance, ne risquez-vous pas de vous heurter à des pénuries de talents ?

Notre académie forme des techniciens, des pilotes, du personnel de bord, des spécialistes du marketing… En 2025, nous envisageons de former 4 000 étudiants par an. À l’évidence, cette université est la clé de notre politique en ressources humaines. Nous avons toujours été indépendants pour nos besoins en la matière et, grâce à elle, nous le resterons. À tel point que nous comptons même former des diplômés destinés à des compagnies aériennes concurrentes…

Étant donnée la demande, vous êtes certainement amené à engager des talents venus de nouveaux horizons… D’où viennent vos pilotes, par exemple ?

Jusqu’en 2006, nous n’avions que des pilotes éthiopiens. Mais, depuis sept ans, notre croissance annuelle a été telle de 20 à 30 % que nos équipages comprennent aujourd’hui des pilotes togolais, ivoiriens, béninois, camerounais… L’Afrique n’est pas la seule représentée, puisque nous employons également des pilotes américains, européens, brésiliens, asiatiques, etc. Nous sommes une compagnie globale, donc notre personnel navigant se diversifie !

Quel est, enfin, le quatrième et dernier pilier de votre stratégie ?

Le quatrième pilier, ce sont les systèmes. Il nous faut les technologies de l’information et de la communication adéquates, de façon que les ressources soient gérées le mieux possible. Nous avons ainsi investi plus de 50 millions de dollars dans ce domaine, à tel point que, de la réservation des billets en ligne à la logistique, en passant par les ressources humaines et les finances, l’entreprise est totalement automatisée aujourd’hui. Nous prévoyons qu’en interne, d’ici six mois à un an, notre organisation n’aura plus besoin d’une seule feuille de papier.

Prévoyez-vous également de grandir par la croissance externe ?

Euh… eh bien… nous n’avons pas de telles perspectives dans notre agenda, mais nous avons une stratégie de développement de pôles à l’échelle du continent. Nous avons ainsi fondé, il y a quatre ans, une compagnie aérienne appelée Asky qui opère depuis un premier hub situé en Afrique de l’Ouest, plus précisément à Lomé.

Oui, je l’ai prise…

Vous l’avez appréciée ?

Eh bien, pour me rendre de Douala à Kinshasa, j’ai dû faire trois escales !

Oui, le marché africain est resserré et le nombre de passagers sur ces lignes est limité, ce n’est pas Paris-Francfort ! Asky, qui compte 7 avions, 22 destinations et 500 000 passagers par an, est une manière pour la sousrégion de combler des manques criants. Vous rendez-vous compte que l’aéroport de Paris constituait souvent un point de transit obligé pour un voyage entre Lomé et Abidjan ? Donc Asky réalise un travail énorme afin de connecter les gens en Afrique de l’Ouest. Nous sommes même en train de fonder un second pôle en Afrique australe qui se situera à Lilongwe, au Malawi. Celui-ci va entrer en activité en janvier 2014.

Quelles sont vos attentes chiffrées par rapport à ce nouveau hub ?

Nous allons commencer modestement. Nous n’avons pas fait de prévisions.

Et le troisième pôle ?

Il se trouvera en Afrique centrale, probablement en République démocratique du Congo, et plus précisément à Kinshasa. En effet, l’initiative d’Air Cemac [une compagnie interétatique basée à Brazzaville, NDLR] n’a pas fonctionné. Nous essayons donc de combler ce manque en prévoyant de desservir l’Angola, le Cameroun, la RD Congo, le Congo-Brazzaville, la Centrafrique, le Gabon… Les discussions se poursuivent auprès des autorités, rien n’est encore officialisé. Ce quatrième pôle devrait devenir réalité à la fin de l’année 2014.

Cette politique de hubs n’a-t-elle pas vocation à être suivie par la création d’un modèle low cost ?

Pas vraiment… Peut-être avons-nous tort, mais nous avons cette conviction très forte que le modèle low cost est prématuré pour le moment en Afrique. Un tel modèle fonctionne très bien entre Paris et Francfort, où le volume d’activités existe, où vous pouvez opérer dix vols quotidiens et où vous utilisez les avions entre dix et treize heures par jour. Cela permet de maintenir les coûts bas et de réaliser des économies d’échelle. Tel n’est pas le cas en Afrique, où les marchés aériens sont fragmentés. Par ailleurs, les dessertes régionales demeurent faibles, le trafic entre États africains ne représentant que 10 % du marché. Enfin, il n’existe pas d’aéroports secondaires sur le continent, ce qui signifie que le coût pour opérer une ligne en Afrique demeure le même, qu’il s’agisse d’un appareil low cost ou non. Pour développer ce segment, il faut développer de nouvelles infrastructures ! Cela peut fonctionner pour des lignes intérieures en Afrique du Sud, au Nigeria, en Égypte, au Maroc ou au Kenya. Mais en termes de potentiel low cost à l’échelle continentale, nous pensons que le marché n’est pas mûr.

Le mode de gestion spécifique d’Ethiopian, avec un actionnariat public et un management privé, est très particulier en Afrique…

Oui, et nous pensons que c’est un facteur décisif du succès d’Ethiopian Airlines. La société est la propriété de l’État, mais elle est gérée par des professionnels du secteur. Je pense que c’est un très bon modèle, et l’idée selon laquelle ce qui appartient au gouvernement se caractérise nécessairement par un échec s’avère erronée. Du coup, des chefs d’État, des ministres des Transports venus de tout le continent nous demandent : « Quel est votre secret ? » Et nous leur répondons : « Ethiopian Airlines, qui opère depuis plus de soixante ans, a connu trois différents régimes et, dans tous les cas de figure, a toujours maintenu son autonomie d’action. » Trop souvent, les échecs essuyés par des entreprises aériennes ont directement résulté de ce mélange indésirable des genres.

Vous avez évoqué la fragmentation du ciel africain. Comment l’unification du ciel africain pourrait-elle devenir réalité ?

Je pense que davantage de coopération est nécessaire entre les compagnies aériennes continentales. Cela peut prendre la forme d’une coopération commerciale, de joint-ventures, d’alliances… Il est vraiment temps que les autorités de l’aviation civile, les ministères des Transports et les entreprises aériennes comprennent qu’elles ont besoin de travailler ensemble, car à l’arrivée la réalité est que 80 % du marché des vols entre l’Afrique et le reste du monde est occupé par des entreprises non africaines ! Si nous additionnons les parts de marché de l’ensemble des opérateurs africains, nous ne pesons que 20 % ! Or, nous devrions atteindre 50 % !

Quel message voudriez-vous adresser au lectorat européen d’AMB ?

Mon message à ce lectorat est que l’Europe se trouve aujourd’hui à la traîne pour profiter des opportunités économiques de l’Afrique. Votre continent demeure certes notre principal partenaire commercial, avec 70 % des échanges. Mais les investisseurs européens et américains, qui disposent de liquidités considérables, devraient se convaincre que, en dépit des mauvaises appréciations accordées par les agences de notation Standard & Poor’s et Moody’s, le taux de rentabilité des investissements demeure très fort sur notre continent. Regardez l’agriculture, l’industrie, les mines, le pétrole… Or, ces dernières années, nous avons plutôt observé un afflux massif de capitaux en provenance de Chine.

Et que diriez-vous au lectorat africain de notre magazine ?

J’encouragerais les gouvernements africains à accorder davantage d’importance au secteur aérien. En effet, la connectivité et la mobilité des hommes et des biens est essentielle, irremplaçable même, pour la croissance économique, surtout sur le continent, où les modes de transport demeurent sous-développés. La seule solution pour connecter l’Afrique, c’est l’aérien ! Le secteur aérien est donc un service public essentiel ! Or, trop souvent, ses entreprises sont perçues par les gouvernements comme des vaches à lait.

L’aviation peut-elle être un moyen de mieux unifier l’Afrique ?

Oui, un continent mieux unifié, mieux intégré, mieux préparé pour la mondialisation. En Afrique, nous pensons que nous sommes la dernière « frontière » de la globalisation, laquelle a déjà permis d’extraire un milliard de personnes de la pauvreté dans le monde. La vision d’un continent mieux unifié, notamment grâce aux transports aériens, est donc essentielle.

PARCOURS

1985

Il commence sa carrière chez Ethiopian Airlines comme agent de transport avant de gravir les échelons, jusqu’à devenir directeur régional, notamment pour l’Inde et l’Asie du Sud-Est, puis pour les Amériques.

2004

Il est nommé responsable marketing & ventes. En 2006, il devient directeur de l’ensemble des divisions opérationnelles de la compagnie aérienne.

2011

En janvier, il prend la tête d’Ethiopian Airlines.

2013

Après avoir été sacré patron africain de l’année en 2012 par l’African CEO Forum puis meilleur leader par le Corporate Council on Africa, il reçoit en novembre le prix de l’excellence professionnelle de Planet Africa.

LES CHIFFRES CLÉS

1,3 MILLIARD DE DOLLARS Chiffre d’affaires pour 2010.

10 MILLIARDS DE DOLLARS Chiffre d’affaires annuel visé en 2025.

120 AVIONS formeront la flotte d’Ethiopian en 2025, contre 61 appareils actuellement.

4,6 MILLIONS de passagers. Objectif pour 2025 : 18 millions.

Tewolde Gebremariam PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL D’ETHIOPIAN AIRLINES

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