Henri-Claude Oyima « Faire émerger un secteur financier fort qui nous soit propre »

Henri-Claude Oyima « Faire émerger un secteur financier fort qui nous soit propre »

Banquier habile, il a su construire un groupe financier panafricain tout en gérant le poids politique de ses actionnaires. Le patron de BGFIBank rassure sur la gouvernance et la rentabilité de l’entreprise. Et fait preuve d’un militantisme économique surprenant.

Banquier, c’est vraiment sa vie ! Jeune cadre de la Citibank posté à Athènes, il rejoint en 1984 la Banque de Paris et des Pays-Bas Gabon (future BGFIBank) dans le cadre de la politique de gabonisation voulue par l’ancien président Omar Bongo Ondimba. Suivra un remarquable parcours, en marge du pouvoir, avec un bel instinct de survie. Celui qui fut le patron des patrons gabonais pendant près de dix ans sera surtout le maître d’œuvre du développement de BGFIBank. Un groupe financier à la fois gabonais et panafricain. Et un groupe atypique qui ambitionne de maîtriser sa croissance et de dégager une forte rentabilité. Rencontre à Paris et entretien direct avec un homme d’expérience.
 
AMB : BGFIBank a connu depuis quelques mois une période disons difficile, avec notamment l’incarcération de votre ancien directeur général à Libreville. Vous avez également eu de sérieux soucis avec votre filiale béninoise. La situation est-elle stabilisée ?

Commençons par prendre un peu de recul. C’est vrai, nous avons eu des dysfonctionnements sérieux, mais tous ces problèmes ont été réglés et ils n’ont pas remis en cause notre activité. Et c’est justement parce que ces fondements sont solides que nous avons pu faire face. Et rapidement.

La filiale Bénin a perdu près de 18 milliards de francs CFA. Ce n’est pas négligeable. Où se situait le problème ?

Le problème se situait au niveau des ressources humaines. On ne peut pas développer un groupe à l’international se basant uniquement sur « les hommes de la maison ». Il faut recruter sur place, dans les pays où nous nous installons. Il peut alors arriver qu’il y ait des difficultés en termes de compréhension, de culture, de philosophie, de comportement. Et c’est justement parce que nous avons un système d’audit interne efficace que nous avons pu intervenir rapidement.

Dans le cas de votre directeur général à Libreville, Brice Laccruche, il était tout de même là, juste devant vous…

En ce qui concerne ce dossier, il y a eu un amalgame. Cette personne n’a pas été entendue par la justice en raison de ses activités en tant que directeur général de BGFIBank Gabon. Il s’avère qu’il avait des affaires en parallèle, des sociétés de BTP qu’il gérait pour compte de tiers. C’est sur ces dossiers qu’il a été entendu.

Qu’avez-vous fait quand vous vous êtes rendu compte du problème ?

J’ai immédiatement pris les dispositions qui s’imposaient. Beaucoup de journalistes ont écrit que j’avais repris la main, mais je ne l’ai jamais perdue. Ensuite, j’ai proposé un plan de réorganisation de la banque, qui a été approuvé. Nous avons mis en place de nouvelles équipes et un nouveau dispositif. Et la vie continue. Au final, les résultats opérationnels de la banque au Gabon en 2013 ont été équivalents à ceux de 2012 malgré tous ces « dysfonctionnements ». La banque a certes souf fert en termes d’image, mais pas sur le plan opérationnel, nous avons gardé notre cap.  

Certains estimaient que vous étiez surtout « un homme du père », Omar Bongo Ondimba. Et qu’avec le changement, avec l’avènement du fils, le président Ali Bongo Ondimba, vous étiez un peu sur le côté. Que vous étiez moins présent dans la direction de la banque…

(Rires) Profitons de cet entretien pour mettre un certain nombre de choses au clair. BGFIBank détient plus de 50 % de parts de marché en dépôt et en crédit. Et quand on détient plus de 50 % dans une économie, cela démontre, s’il en était besoin, le soutien de cette banque à l’économie gabonaise.

La nuance tout de même, c’est que la famille Bongo Ondimba est le principal actionnaire de la banque…

La constitution de notre capital est suffisamment claire et consultable par tous. Je vous réitère ce qui a déjà été dit. Notre banque est détenue par des capitaux privés.

Mais la banque a été créée par Omar Bongo Ondimba…

La banque a été créée en avril 1971 par un partenariat entre l’État gabonais et la Banque de Paris et des Pays-Bas. En 1984, l’État a voulu faire la promotion de cadres nationaux. C’était la politique de gabonisation. J’étais à Citybank, à Athènes, quand Paribas m’a recruté et m’a proposé pour gérer la banque de Libreville. L’État s’est désengagé de la banque à la suite des augmentations de capital qu’il n’a pas pu ou voulu suivre. Le basculement s’est fait en 1996 lorsque le président de Paribas, André Lévy-Lang, a décidé que la banque commerciale classique ne faisait plus partie de la stratégie d’avenir du groupe. Les privés gabonais ont repris alors la totalité des parts de Paribas. Et nous sommes devenus une banque purement nationale. Avec un nouveau nom. Nous avons signé un accord de partenariat avec le Crédit commercial de France. À l’époque, c’était pratiquement impossible pour une banque africaine d’exister sans un partenaire européen. Suite de l’aventure, en 2000, HSBC rachète le CCF et considère que l’Afrique n’est pas dans ses priorités. C’est à ce moment-là que nous avons décidé de donner une nouvelle dimension à notre groupe en élaborant un plan de développement basé sur la croissance, le leadership et le développement à l’international.

Et à partir de quand décidez-vous de vous agrandir hors du pays ?

En 1999, pour poursuivre notre croissance, nous mettons en place une stratégie de développement à l’international parce que nous avions atteint une part de marché très importante au Gabon. Il fallait « sortir ». En avril 2000, nous avons ouvert au Congo-Brazzaville. En 2001, nous avons ouvert en Guinée équatoriale. Ce mouvement vers l’international est essentiel. Il ne concerne d’ailleurs pas que les parts de marché. Il permet aussi d’absorber d’autres cultures. D’améliorer notre diversité. D’attirer des talents. Des profils de haut niveau.

Comment avez-vous financé un tel développement ?

Nous avons un modèle tout à fait atypique. Tout d’abord, et jusqu’à présent, nous avons financé notre développement uniquement par la richesse créée par la banque elle-même. Le marché des capitaux n’est jamais intervenu, jusqu’à tout récemment. Deuxième élément, notre développement ne s’est fait que par des créations ex nihilo. Nous n’avons jamais racheté de structures existantes, jusqu’à présent. Nous avons des actionnaires qui sont très vertueux en termes de distribution de dividendes. Nous ne distribuons pas plus de 5 % de nos fonds propres. Ce qui veut dire que tout ce que nous générons comme richesse est réinvesti dans l’entreprise.

Vous avez levé fin 2013 un emprunt de 80 milliards de CFA. Il semble que vous preniez donc un nouveau cap ?

Nous sommes dans une deuxième phase de notre développement. Pour compléter notre dispositif. Et il y a des limites à notre capacité de création. Nous avons atteint une taille qui rend difficile de rester sur ce modèle d’autofinancement. Nous allons procéder à des acquisitions d’unités existantes. Pour cela, il nous fallait plus de fonds propres. D’où l’emprunt. L’opération a été clôturée avec succès en décembre 2013. Et des acquisitions vont se faire prochainement. Je ne peux pas vous en dire plus aujourd’hui.

Ces 80 milliards de francs CFA ont-ils été levés majoritairement en Afrique ?

Oui, à 100 %.

Il y a donc des liquidités sur le continent ?

Bien sûr qu’il y a des liquidités. Mais l’argent a besoin de confiance. Les détenteurs de ces liquidités ont un seul objectif : les faire fructifier. Or on ne les fait pas fructifier dans un environnement instable, en les mettant entre des mains inexpérimentées. Il faut répondre à ces préoccupations : compétence et confiance. En ce qui concerne plus particulièrement la zone Cemac, le montant de 80 milliards reste négligeable pour un groupe aussi important que le nôtre. Pour changer d’unité de compte et relativiser, on parle ici de 122 millions d’euros.

Quels sont les éléments les plus complexes à mettre en œuvre dans la création d’un réseau panafricain comme celui de BGFIBank ?

Le plus délicat a été de trouver les ressources humaines pour monter et structurer chacune des entités. La technique peut s’apprendre. Le reste est nettement plus complexe. Il faut trouver la bonne personne, avec qui vous êtes en relation de confiance. Après tout, le directeur général d’une banque est investi de tous les pouvoirs. Ces actes nous engagent et ne sont pas opposables au tiers, conformément aux réglementations de l’Ohada [Organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires, NDLR]. En ce qui nous concerne, nous avons mis en place un dispositif de supervision consolidée pour maîtriser au mieux le développement de notre groupe.

Avez-vous rencontré des difficultés particulières lors de l’ouverture de vos filiales ? Êtes-vous confronté à des différences culturelles ?

Il y a un « fonctionnement » vraiment différent d’un pays à un autre, d’une zone à une autre. Les mentalités sont différentes en Afrique centrale et en Afrique de l’Ouest. Les cultures sont différentes. Mais nous avons un dénominateur commun : la recherche de la rentabilité. Ce n’est pas notre stratégie d’aller partout, de faire de la croissance pour la croissance. Nous voulons maîtriser nos risques et al ler là où nous pouvons apporter une valeur ajoutée.

La Guinée équatoriale n’est pas à proprement parler un pays francophone…

Si l’on parle des frontières coloniales certainement. Mais la Guinée équatoriale fait partie intégrante de la Cemac.

Comment gérez-vous le pouvoir politique et ses pressions ?

Franchement, dans tous les pays où nous sommes, y compris au Gabon, je n’ai jamais subi de pressions politiques. En trente ans de maison, je n’ai pas le souvenir d’une pression venue d’en haut, même amicale. En tant que groupe financier important, cela crée des responsabilités et un engagement.

Beaucoup disent que l’intégration économique de l’Afrique centrale est très en retard par rapport à celle de l’Afrique de l’Ouest. Faites-vous le même constat ?

Je partage ce constat. C’est peut-être lié au fait que nos pays n’ont pas de « taille critique », que l’on se méfie de « l’étranger », parce que nous ne sommes pas assez performants sur chacun de nos territoires. Mais je suis persuadé que c’est une erreur et que l’intégration est un élément important pour le développement de notre zone.

La difficulté ne vient-elle pas de la concurrence entre pays ?

Non, on pense que nous sommes concurrents, alors que nous sommes complémentaires. La réalité est liée à la question de l’identité. Les gens sont persuadés que si les frontières étaient ouvertes, il y aurait des afflux massifs d’étrangers, de populations allogènes. La peur des flux migratoires est une peur dominante en Afrique. Une peur sans véritable fondement. L’Africain est de tradition paysanne, attaché à sa terre. Et c’est une peur qui n’a plus de sens dans un monde qui n’a plus de frontières. Aujourd’hui, nous voulons créer de la richesse, améliorer le bien-être de la population. Pour cela, l’intégration est essentielle.

Aujourd’hui, il existe deux Bourses des valeurs sur un même marché, celle du Gabon et celle du Cameroun. Le nationalisme politique prime donc encore sur la communauté économique ?

Nous avons deux entités, par défaut. Lorsqu’à l’époque les politiques décident d’avoir un marché financier, ils sont conscients qu’une seule Bourse est suffisante, dont le siège a été fixé Libreville. Une deuxième Bourse s’est créée ensuite au Cameroun. Ces Bourses sont détenues et animées par des privés. Les privés recherchent avant tout la rentabilité. Il va donc de soi, qu’un jour, ces deux Bourses devront se parler. Les gens pensent qu’il faut garder « physiquement » l’argent sur le territoire. Mais il n’y a plus d’argent physique et il n’y a plus de territoires. L’argent circule. Regardez les emprunts obligataires émis par tel ou tel pays. Les capitaux viennent de toute la zone, parfois de plus loin encore… Dans la zone Cemac, les flux circulent d’un pays à l’autre sans tenir compte des supposées frontières.

Selon vous l’afro-capitalisme est-il en avance sur les structures politiques ?

Oui et non. L’afro-capitalisme, comme vous dites, reste à développer. Mais l’important, c’est qu’il y a un mouvement qui va dans la bonne direction. Il y a dix ans encore, des entreprises comme la nôtre ne pouvaient pas imaginer être présentes dans plusieurs pays. C’est nouveau, et des frontières commencent à tomber. C’est pour cela que nous ne désespérons pas que l’intégration soit un jour totale.

Êtes-vous un partisan du franc CFA, du couplage avec l’euro et la Banque centrale européenne ?

La monnaie est avant tout un outil de déve-loppement économique. Si la zone CFA est capable de se gérer et de s’organiser, il n’est pas nécessaire d’avoir des garanties « externes », comme c’est encore le cas aujourd’hui. Je pense qu’effectivement, nous avons intérêt à nous émanciper de la BCE. Je crois qu’il fau poser le problème, y réfléchir ensemble et évi-ter de remettre à demain ce que l’on peut faire aujourd’hui.

Les pays d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique centrale ont désormais une capacité de gestion de leur monnaie commune ?

Ce qui est sûr, c’est que les pays qui gèrent leur propre monnaie ont une avance économique par rapport aux autres. Des pays comme le Nigeria, le Ghana ou encore le Rwanda gèrent leur propre monnaie. C’est un élément primordial de la politique économique. Un pays ou un ensemble de pays doit pouvoir garantir sa souveraineté, et parmi les éléments qui la composent il y a sa monnaie.

BGFIBank est-elle toujours une banque de luxe pour clientèle fortunée ?

BGFIBank est considérée effectivement comme une marque haute gamme. Mais cela fait déjà un moment que nous ne sommes plus une banque mais un groupe financier. Avec plusieurs métiers. La banque commerciale, tout d’abord. La banque des entreprises, qui est l’ADN originel. La banque privée aussi. Nous aurions tort de ne pas encadrer la trésorerie de nos clients qui en ont et qui, aujourd’hui, ne peuvent pas ouvrir un compte à l’extérieur. Ou sont plus ou moins bien reçus par les grandes maisons internationales. Nous avons aussi créé une opération spécialisée sur les petits comptes, Loxia. Second volet, la banque d’investissement, qui s’occupe du financement et du montage de projets structurants. Un troisième volet concerne les services financiers spécialisés dans le crédit-bail, le crédit à la consommation, l’affacturage, le transfert d’argent… Enfin, un quatrième volet, qui est l’assurance (IARD et vie). L’idée générale, c’est que les Africains doivent devenir des consommateurs et des utilisateurs de produits financiers modernes.

Il y a un grand débat en Europe et aux États-Unis sur le fait que la banque de détail et la banque d’investissement doivent être deux choses différentes. Comment cela est-il considéré en Afrique ?

Les régulations dans le monde n’ont jamais précédé ou anticipé sur les crises. C’est une fois que la crise est là, avec ses effets plus ou moins dévastateurs, que sortent les réglementations. Parfois un peu rapidement… Et ce qui est valable pour l’Occident ne l’est pas forcément pour nous. Au nord, la banque d’investissement consiste, grosso modo, à faire de l’argent sur l’argent, sur les marchés. Elle crée de la valeur pour les actionnaires. Pour nous, la banque d’investissement consiste à financer l’économie réelle et les projets structurants. Nous ne prenons pas l’argent de nos clients pour aller spéculer en Bourse. Pour nous, la banque doit être avant tout un acteur clé de la transformation économique de nos pays.

Est-ce que vous sentez une nouvelle génération d’hommes d’affaires africains plus globalisée, plus mondialisée, plus ouverte sur l’investissement ?

Ça progresse. Mais c’est lent. En partie parce que la frontière entre le privé et le politique n’est pas encore claire. Il ne doit plus y avoir de mélange des genres. Il faut des professionnels de la politique et des professionnels du secteur privé. Si les privés ont confiance en la politique, les fortunes africaines s’investiront ou reviendront sur le continent. Beaucoup de grands patrons vivent à l’étranger parce que c’est plus simple pour eux. Ils ne sont pas épiés au quotidien par le politique. On pense toujours que le privé qui a réussi dans les affaires veut faire de la politique. Qu’il s’intéresse au fauteuil. Ce n’est pas vrai, ou en tout cas, ce n’est pas systématique. Il faut sortir de cette logique de l’obsession du pouvoir en affirmant que le politique définit la stratégie et des orientations globales et que le privé fonctionne de manière autonome.

Vous possédez un agrément français BGFI ?

Oui, nous avons une banque qui existe depuis maintenant trois ans. C’est un établissement de crédit spécialisé qui a un agrément limité au financement exclusif des entreprises qui travaillent en Afrique. Nous n’avons pas le droit de prendre les dépôts de nos clients à moins que ce soient des « dépôts affectés ». Là aussi, c’est une forme de discrimination mais nous ne désespérons pas. Et puis vous savez, pour répondre aux clichés sur les banques africaines, certaines grandes banques occidentales ont montré qu’elles n’étaient pas particulièrement bien gérées…

L’arrivée de big players bancaires internationaux sur le marché, chinois en particulier, vous inquiète-t-elle ?

Je pense que l’Afrique a besoin de grandes entreprises bancaires mais aussi d’entreprises de taille moyenne. Pour être performant, il faut avoir des outils à chaque niveau. Je ne crois pas au système de banque universelle qui fait tout, du plus petit au plus grand. Je crois à un système de banque spécialisée. Les problématiques ne sont pas les mêmes pour tous. Les banques européennes, asiatiques, américaines viennent pour financer des investissements lourds, structurants. Tant mieux. Mais un autre type de banque sera toujours nécessaire pour financer les PME, les entreprises africaines. Et il ne faut pas que les Africains attendent l’arrivée de ces investisseurs internationaux pour renforcer leurs propres structures. Pour décoller économiquement, nous avons besoin d’un secteur financier national. L’Afrique parle d’émergence. Nous avons donc besoin de faire émerger un secteur financier fort qui nous soit propre. Ceux qui auront cet outil en main réussiront. Aujourd’hui, les financements de grands projets sont faits par des organismes internationaux, privés ou multilatéraux. Mais ils émettent leurs conditions qui ne nous sont pas toujours favorables. Je peux faire la liste : origine du matériel, décaissement à l’étranger des fonds, emploi de travailleurs expatriés… Si nous avions un secteur financier solide, il y aurait moins de conditionnalités et nous maîtriserions le calendrier, les modalités, le montage, le cahier des charges.

Comment analysez-vous la concurrence, en particulier au Maroc, qui possède trois réseaux panafricains (BOA-BMCE, Attijariwafa, Banque populaire-Banque Atlantique) ?

Il y a évidemment de la concurrence mais globalement le taux de bancarisation en Afrique reste encore très faible. Au contraire de l’Europe. Il y a donc de la place pour tout le monde. Et le politique devrait encourager cette bancarisation, encourager la modernisation des économies et accessoirement faire en sorte que les gens, les commerçants soient un peu plus en sécurité et ne se déplacent pas avec des liasses de billets… Si les Marocains participent aux financements de l’économie réelle, c’est tant mieux pour nous. Simplement la difficulté est de bien comprendre les coutumes, les traditions dans les pays où ils sont implantés.

Les difficultés d’Ecobank ont fait de l’ombre à toute la profession…

Je ne peux pas parler d’une banque consœur. Et je ne connais pas les tenants et les aboutissants de la situation. À lire, comme vous, la presse, je me dis qu’il y a certainement eu un problème de gouvernance. Nous avons évoqué les nôtres, au cours de cet entretien. Mais nous avons tous besoin qu’Ecobank surmonte cette crise. C’est une maison qui reste pour nous, Africains, un modèle d’intégration.

L’apparition de modèles de concurrence non traditionnels comme le mobile banking vous inquiète-t-elle ?

Non. Le mobile banking relève largement de l’effet de mode et n’augmentera pas le taux de bancarisation. Il sert uniquement ceux qui ont déjà de l’argent et qui souhaitent transférer ou payer une facture. Pour moi, l’objectif reste autre. Investir. Amener nos concitoyens à consommer plus de produits bancaires et financiers pour améliorer leur niveau de vie. Avec le crédit à la consommation, nos concitoyens vont acheter un réfrigérateur, un lit, une gazinière… Ce que vous ne pouvez pas faire avec le téléphone.

Quel est le projet pour les dix années à venir ? Expansion, expansion, expansion ?

Nous fonctionnons par plans d’objectifs quinquennaux. Nous venons de lancer « Excellence 2020 ». Cette stratégie contient un mot qui est très important pour nous : l’efficience. L’amél iorat ion des process et du service, bien sûr. Mais surtout l’amélioration des performances, la rentabilité, la maîtrise des risques. Pas plus de 1 % en termes de coût de risques et plus de 10 % de croissance du PNB par an pour la performance. L’objectif n’est pas d’avoir des filières dans vingt ou trente pays. Si je peux satisfaire mes actionnaires avec un périmètre de dix ou quinze filiales, 15 % à 20 % de rentabilité sur fonds propres, le tout en maîtrisant les risques, je suis sûr qu’ils seront très contents !   

Quel est votre regard sur l’évolution du Gabon depuis l’accession aux affaires d’Ali Bongo Ondimba ? Est-ce que cela bouge, enfin ?

J’ai été président de la Confédération patronale pendant dix ans. Pendant toute cette période, nous avons demandé aux hommes politiques de nous donner de la visibilité et de la prévisibilité. De nous donner une aire d’expansion. Le nouveau pouvoir a dressé différents axes dans son « plan stratégique Gabon émergent ». Il y a de la visibilité. Une direction. Pour nous, en tant qu’entreprise et entrepreneurs, la voie est tracée. On a dit ce que l’on va faire. Maintenant, il faut faire ce que l’on a dit. Et contrôler l’exécution et la mise en œuvre. Il faut donc passer à la phase de réalisation. C’est une phase toujours très délicate. Dans tout processus. L’action se heurte aux divergences, à la complexité des ambitions personnelles, aux contraintes du terrain, aux problèmes d’encadrement… Mais je suis positif. Nous sommes dans une phase de croissance et de construction.

Quel est le défi de l’Afrique de demain ?

Je suis un afro-réaliste. Être pessimiste ou optimiste ne veut pas dire grand-chose à mon sens. Aujourd’hui, l’Afrique est très attractive. En partie parce que les autres continents ont épuisé leurs réserves. Nous avons encore tout ce qu’il faut. Mais le concept d’Afrique du futur ne doit pas rester une incantation vide de sens et de contenu. Ce ne sont pas les Africains qui ont dit « Africa rising », ce ne sont pas les Africains qui ont dit « continent de demain ». Ce n’est pas nous qui avons « décidé ». C’est le regard extérieur qui nous définit ainsi. Tous nos pays parlent maintenant d’émergence, ce qui est en soi un immense progrès. Le problème, ce n’est pas l’argent et le financement. Le défi, le vrai, c’est la gouvernance. La mise en œuvre effective. La responsabilité. La délégation des pouvoirs. La constance qui va audelà des horizons et des ambitions politiques à court terme. Et nous devons nous demander, après plus de cinquante ans d’indépendance, ce que nous voulons pour les cinquante prochaines années.

PARCOURS

1983

Henri-Claude Oyima intègre la Banque Paribas Gabon avant d’en devenir directeur général en 1985.

1996

Paribas se désengage de l’activité de banque commerciale. Les privés gabonais reprennent les parts de la banque française.

2000

Première implantation à l’étranger de BGFIBank avec l’ouverture d’une fi  liale à Brazzaville.

2012

En août, Henri-Claude Oyima est nommé en assemblée générale président-directeur général du groupe BGFIBank.

2013

Après dix ans à la tête du patronat gabonais, il passe la main en faveur de Madeleine Berre.

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