Bagoré Bathily

FONDATEUR DE LA LAITERIE DU BERGER
« Passer de la PME familiale à la vraie industrie »

Il incarne une belle histoire sénégalaise, celle d’un vétérinaire devenu chef d’entreprise. Créateur de la marque Dolima, ce quadragénaire dynamique dirige 200 personnes et réalise près de 4 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour lui, l’agrobusiness, c’est l’avenir.

Métis franco-sénégalais de 41 ans, né à Dakar, parti étudier à l’université de Liège après son bac, celui que ses proches appellent « Baba » se destinait à une carrière de vétérinaire, quand un premier emploi en Mauritanie l’a mené vers une autre voie. Il constate que les petits éleveurs ne vendent pas le lait de leur bétail, alors qu’un marché existe. En toute logique, il fonde donc en 2006 la Laiterie du Berger. Sa petite usine de Richard- Toll, au nord du Sénégal, se tourne en 2008 vers Danone pour revoir sa stratégie. Le fonds danone.communities entre progressivement au capital, avec la fondation Grameen Crédit agricole et PhiTrust. Un nouveau nom est donné aux yaourts : Dolima (« Ressers-moi » en wolof), avec le slogan « Bon pour moi, bon pour mon pays ». La croissance exponentielle de cette PME, qui a multiplié son chiffre d’affaires par 10 en huit ans, en fait déjà un cas d’école de social business. Et ce, bien qu’elle n’ait pas encore atteint ses objectifs : asseoir un modèle rentable et installer une véritable industrie laitière au Sénégal.

AMB : Comment votre idée de démarrer une laiterie a-t-elle germé ?
Après mon diplôme de vétérinaire décroché en Belgique, je me suis spécialisé pendant deux ans en zootechnie tropicale, une matière orientée sur la production animale. Je suis allé en 2001 en Mauritanie, pour collecter pendant un an des données de terrain pour mon mémoire, tout en faisant de l’encadrement technique pour une ONG, autour de la laiterie de Tiviski, qui a monté une industrie de lait de chamelle. Éleveurs et bétail étaient nombreux, mais se posait un gros problème d’accès au marché, pour le lait comme pour la viande. Il en va de même au Sénégal, qui importe 90 % du lait qu’il consomme sous forme de poudre alors que 30 % de sa population vit de l’élevage. Les paysans ne pouvant payer aucun service, mon travail de vétérinaire classique n’avait pas d’avenir dans cette région. La priorité était de les rendre capables de générer un revenu. Je me suis posé des questions. Allais-je travailler dans des ONG ou pour le gouvernement ? Tout serait différent de mon expérience de vétérinaire rural dans la Mayenne, en France, où l’on ne parlait pas de pauvreté. D’un autre côté, en tant que Dakarois, je percevais bien l’essor de la classe moyenne et le dynamisme du marché, avec une demande sans impact réel sur l’offre et la production agricole. Tout est parti du rejet de cette situation. J’ai essayé de faire une laiterie qui se positionne mieux que les concurrents [tels que Nestlé, NDLR] sur les grandes villes.

Par où avez-vous commencé ?
J’ai travaillé à un business plan pendant trois ans. Comme je ne connaissais pas le monde de l’entreprise, je me suis associé avec des parents compétents : mon beau-frère, Ibrahima Kane, dirigeait une société de marketing. J’ai eu l’opportunité de mettre dans la boucle le fonds d’investissement Investisseurs & Partenaires (I&P, voir AMB n° 10), qui nous a apporté une vision plus construite du business, permis d’obtenir des crédits et de mieux comprendre les codes et les attentes des banques. Cette phase financière représente une étape critique pour les start-up. Elle a rendu possible le lancement de la société en 2006, autour d’une laiterie située à Richard-Toll, au nord du Sénégal.

Le succès a-t-il été immédiat ?
En 2007, la société avait 40 employés et 200 fournisseurs. Nous avons dégagé un premier chiffre d’affaires de 250 millions de francs CFA – ce qui était déjà une performance ! La Laiterie du Berger a fait une entrée remarquée sur le marché, en vendant un peu de yaourts mais surtout du lait frais, dont le goût est différent du produit UHT importé ou reconstitué à base de poudre.

Pourquoi avez-vous réorienté votre production vers le yaourt ?
Avec la crise de 2008, les prix des matières premières ont augmenté. Le lait en poudre est devenu très cher et celui de collecte plus compétitif. En même temps, les difficultés d’approvisionnement en électricité au Sénégal, avec des coupures de courant incessantes, sur des plages pouvant aller jusqu’à 12 heures, rendaient difficile la conservation du lait. Ce dernier représentait alors 60 % de nos ventes, qui se sont écroulées puisqu’il n’y avait plus de chaîne du froid. Nous nous sommes dit avec I&P qu’il fallait changer de stratégie. Nous sommes entrés en contact avec de grands industriels, dans l’optique d’un développement quantitatif. L’option d’un partenaire stratégique pour une croissance en taille me paraissait plus cohérente que de garder le contrôle de l’entreprise en me confinant à un marché de niche – avec un lait frais qu’il n’était possible d’écouler que dans les supermarchés dotés de groupes électrogènes.

Comment le partenariat avec Danone s’est-il noué ?
Quand Danone est entré dans notre capital en 2008, il développait son projet social. Après avoir rencontré Muhammad Yunus, le fondateur de la microfinance, le groupe avait ouvert une usine au Bangladesh, dont l’objectif n’était pas de maximiser les profits mais de générer un impact social. Le fonds danone.communities était alors en construction pour financer ce genre d’initiatives. Un monde sépare les très grandes entreprises avait une expérience de l’industrie, et ma soeur Mariam des PME. Nous ne parlions pas le même langage, n’avions pas les mêmes pratiques. L’enjeu était de se marier et l’aventure a réussi. Nous avons appris à nous connaître pour construire Dolima, une marque sénégalaise. Des formateurs sont venus, mais nous avons conservé notre modèle d’usine avec une équipe jeune et locale.

Sur quoi vos discussions ont-elles porté ?
Danone pense au consommateur et réfléchit en termes de produits qui apportent la santé par l’alimentation. Nous pensions plutôt à nos fournisseurs, dans un objectif de lutte contre la pauvreté rurale. Nous avons beaucoup échangé : avec prétention, je pourrais dire qu’à notre contact, Danone est peut-être devenu plus regardant sur son impact en amont. Ses campagnes de publicité, en 2012, ont montré les centres de collecte du lait en France et mis l’accent sur les éleveurs. De notre côté, nous sommes devenus très sensibles à l’aval, à notre apport nutritif. Nous avons mené des enquêtes sur le statut nutritionnel des élèves dans les écoles avec l’ONG Enda, le Groupe de recherche et d’échanges technologiques (Gret) et l’Institut de recherche pour le développement (IRD). À Richard-Toll, nous avons lancé une étude sur les carences alimentaires chez les enfants dans le monde de l’élevage, qui a confirmé un grave problème d’anémie (carence en fer). Au départ, nous cherchions à améliorer les conditions de vie de nos fournisseurs sur notre terroir. Avec Dolima, une marque nationale, construire notre capital passe forcément par un contrat avec le consommateur sur la qualité du produit.

« Bon pour moi, bon pour mon pays », est-ce un slogan qui joue sur la fibre patriotique ?
Le Sénégal étant un pays où tout ou presque est importé, la qualité est souvent associée à l’étranger. Un produit local fait douter, d’autant plus que le lait est perçu comme sensible. Il a fallu travailler notre image et la confiance à l’égard du produit. La machine est en train de s’huiler. Quoi qu’il en soit, notre équation financière reste compliquée : les infrastructures sont assez mauvaises, le transport et les facteurs de production très chers, y compris la main-d’oeuvre. Les employés ne sont pas qualifiés et les jeunes n’ont pas de références par rapport au monde du travail. Rendre une équipe performante représente en soi un vrai défi. Les ingénieurs, les gardiens ou les chauffeurs sont plus faciles à gérer quand ils se trouvent à côté du bureau du directeur, à Dakar, que lorsqu’ils doivent prendre des décisions seuls à Richard-Toll, à 400 kilomètres…

Dégagez-vous des bénéfices ?
Notre chiffre d’affaires a décuplé entre 2007 et 2015, de 250 millions de francs CFA (380 000 euros) à 2,6 milliards de francs CFA (3,9 millions d’euros). Mais sur l’exercice 2014, nous sommes déficitaires de 100 000 euros environ parce que nous n’avons pas atteint la taille critique nécessaire à nos marges. Avec la sécheresse de 2013, nos coûts fixes de collecte ont rendu le lait plus cher, faute d’avoir les volumes suffisants de production. Nous continuons à acheter à 800 éleveurs, qui ont pu se stabiliser grâce à nous. Le lait collecté représente environ 50 % de nos activités, soit 1 000 tonnes de matière première sur les 2 000 dont nous avons eu besoin en 2015 pour fabriquer des yaourts. La croissance de Dolima est très difficile à suivre sur le plan de la production sans recours au lait en poudre. Nous l’achetons à un importateur local qui le fait venir de Nouvelle-Zélande et d’Europe. Notre objectif consiste à rester au moins à la moitié de notre approvisionnement en lait frais, pour des besoins qui vont atteindre 2 500 tonnes au total en 2016.

À quel rythme vos ventes augmentent-elles ?
Elles ont connu une croissance de 20 % à 30 % par an. Et elles vont encore croître, avec l’urbanisation et l’essor d’une classe moyenne qui cesse de recourir aux marchés informels pour aller dans les supermarchés ou boutiques de quartier afin d’acheter des produits manufacturés et des marques. Nous vendons des pots de 1 kg dans les supermarchés à 1 300 francs CFA, mais aussi des sachets de 225 g à 250 francs CFA ou de 80 grammes à 100 francs CFA – pour nous adapter à la logique d’achat au détail et de « dépense quotidienne » pour se nourrir. Notre succès vient aussi de notre écoute du consommateur. Les Sénégalais aiment les yaourts doux, sucrés, avec une texture très visqueuse parce qu’ils les mélangent à des céréales. Le lait est aussi un ingrédient du dîner, lorsqu’il accompagne de la viande grillée ou du couscous de mil.

Quelles sont les prochaines étapes ?
Les ventes augmentent plus vite que la production. Les bergers avancent doucement mais sûrement. Ils vont d’une posture de « cueilleurs » vulnérables aux sécheresses à celle de fournisseurs réguliers pouvant mieux anticiper les aléas climatiques. Obtenir d’eux une croissance de 10 % par an, c’est beaucoup, sachant que nous avons traversé deux sécheresses, en 2011 et en 2014. Notre objectif étant de rester à 50 % de collecte de lait frais, le défi en amont s’avère sportif ! Nous pouvons agir sur trois niveaux : nous associer à des agriculteurs pour produire des aliments pour bétail en plus grande quantité ; ouvrir d’autres centres de collecte dans la région de Richard-Toll ; développer la formation pour moderniser l’élevage et soutenir la création de fermes laitières plus productives. L’accompagnement des éleveurs est nécessaire et nous en faisons notre priorité.

En somme, s’agit-il d’industrialiser la filière ?
Oui, en commençant par introduire plus de professionnalisme, avec des lycées agricoles et des fermes pilotes. L’un des plus gros défis porte aussi sur la réglementation. À cause d’un régime de taxes inadéquat, le lait frais est plus pénalisé et plus cher que celui qu’on importe. Comme la Laiterie du Berger est la seule au Sénégal à faire du lait de collecte pour la grande distribution, toute l’économie tourne encore autour de l’importation. Il sera déterminant de laisser un espace de développement à notre filière locale dans un contexte de marché ouvert. Toute la question est de savoir s’il existe une vraie volonté allant dans ce sens. Autrement dit, est-il préférable de pousser les personnes compétentes et les élites sénégalaises vers le secteur tertiaire, les banques et les télécoms qui attirent tant, ou vers la construction d’industries locales pour créer de l’emploi ?

Des signes encourageants n’ont-ils pas été donnés dans la filière de l’oignon ?
C’est en effet le cas dans l’aviculture, le riz, la canne à sucre, la tomate et l’oignon. Toutes ces filières qui ont réussi ont été favorisées sur le plan réglementaire. Des mesures restent à prendre dans l’élevage, dont on estime qu’il fait vivre indirectement 3 millions de personnes. À eux seuls, les 800 fournisseurs de la Laiterie du Berger, dont dépendent 10 000 personnes, ne vont pas changer la donne. Il demeure compliqué de passer de la PME familiale à la vraie industrie. Nous devons parvenir à un stade de développement où l’on verrait une usine telle qu’une brasserie ou une cimenterie tourner à grande échelle. C’est aussi une façon de donner envie à d’autres Sénégalais de revenir au pays pour monter des entreprises en dépit de l’adversité. Un marché sous-régional pourra alors s’ouvrir à nous, qui sait ?

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