« Nous n’actionnons pas de leviers politiques »

Grégory Quérel

PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DE NECOTRANS

À seulement 36 ans, il dirige un groupe français qui s’est imposé comme l’un des acteurs clés de la logistique internationale. En particulier sur l’Afrique où l’entreprise ferraille sans complexe avec les leaders mondiaux…

Si Necotrans a perdu son fondateur Richard Talbot, décédé en novembre 2013, le groupe de logistique français, souvent considéré comme l’un des principaux concurrents de Bolloré en Afrique, a poursuivi malgré tout son essor en surfant sur l’augmentation des flux maritimes sur le continent, un marché en pleine expansion… C’est désormais Grégory Quérel, 36 ans, un « Breton des terres » formé à l’École supérieure des sciences commerciales d’Angers et à l’École centrale de Paris, qui mène la barque en tant que PDG depuis fin 2013. Amateur de golf et de grands voyages en famille, cet admirateur d’Amin Maalouf lit en ce moment Congo. Une histoire (Actes Sud) de l’écrivain belge David Van Reybrouck. Il croit fermement au potentiel de son groupe de plus de 4 000 collaborateurs, répartis entre une quarantaine de pays, dont plus de trente en Afrique. D’où vient l’essentiel du chiffre d’affaires de Necotrans – plus d’un milliard d’euros en 2014 (contre 954 millions en 2013) – et où les bénéfices sont sans cesse réinvestis.

AMB : Comment se porte Necotrans ?
Bien ! L’année 2014 s’est bien passée, avec 95 % de notre activité réalisée en Afrique ou en connexion avec l’Afrique, puisque nos implantations dans le reste du monde traitent principalement des flux avec le continent. Nous avons accéléré la stratégie mise en place avec Richard Talbot, le fondateur du groupe, décédé à la fin de l’année 2013. Nous avions des pistes pour des terminaux spécialisés qui ont été signés en 2014, pour des enveloppes d’investissement de 100 millions d’euros. Nous avons par ailleurs poursuivi le recentrage à Paris de certaines fonctions support, ce qui donne plus de corps au groupe. Necotrans fête en 2015 ses 30 ans, mais la marque reste assez jeune : nous l’avons lancée en 2012 et nous la valorisons en interne auprès de nos filiales. Elle commence à porter haut les couleurs du groupe, à la fois pour renforcer le sentiment d’appartenance de nos collaborateurs et pour assurer sa visibilité.

Combien de filiales avez-vous ?
Nous avons 90 filiales réparties sur 42 pays, dont 31 en Afrique. Nos activités en Europe consistent à envoyer des marchandises vers le continent africain, depuis l’Écosse, l’Angleterre, la Belgique, l’Italie ou la Suisse. Au Canada, nous avons à Toronto un bureau de liaison pour les miniers, et un à Houston, aux États-Unis, pour le pétrole. Nous avons un bureau en Inde et quatre en Chine. Nous avons ouvert en 2014 un jointventure avec un partenaire en Corée du Sud pour développer des projets industriels et guider les flux vers nos équipes. Il s’agit d’investissements dans les infrastructures, les centrales thermiques, les routes, les ponts, l’industrie pétrolière, etc. Nous avons ainsi décroché un gros contrat pour Daewoo Shipbuilding en Angola afin de livrer un « FPSO », une gigantesque plateforme pétrolière qui stocke du carburant. Nous nous occupons de la partie logistique pour les opérations qui concernent les pièces détachées, les hommes…

Tout votre business est-il orienté vers l’Afrique, même au Brésil ?
Le Brésil représente une exception de ce point de vue. Ce pays génère comme nos bureaux africains une activité propre, dans le pétrole offshore notamment. Il contribue par ailleurs à nos flux vers l’Afrique car de très grosses compagnies brésiliennes investissent massivement sur le continent – comme Vale, Odebrecht ou Petrobras – dans les mines, le BTP ou le pétrole. De même, des sociétés agroalimentaires brésiliennes exportent vers les pays lusophones. Nous essayons de connecter nos réseaux pour obtenir ces flux. Le potentiel est immense : les flux logistiques africains représentent un chiffre d’affaires annuel de 15 milliards d’euros, qui devrait doubler d’ici à 2020.

Vous avez 126 agences et toujours 3 500 collaborateurs ?
Nous arrivons bientôt à 4 000 permanents, un chiffre qu’il faut multiplier par deux si l’on tient compte de la main-d’oeuvre intérimaire. Sur ces effectifs, nous comptons plus de 3 000 collaborateurs permanents en Afrique, avec des pays importants comme l’Angola, le Gabon et le Cameroun, dans chacun desquels nous employons plus de 500 personnes.

Quelle est la politique de la maison ? Cherchez-vous à avoir des directeurs africains en Afrique ?
Peu importe la nationalité de nos directeurs, pourvu qu’ils soient bons ! Nous avons des managers européens, marocains, algériens, ghanéens, sénégalais, guinéens… Au départ, le management était franco-français, mais à présent nous nous internationalisons. Nous donnons plus de perspectives à nos collaborateurs pour faire carrière et nous assurons de la mobilité au sein du groupe.

Le côté « pré carré » français est-il important pour vous ?
L’activité dans les pays francophones est très importante pour le groupe. Nous y sommes implantés depuis assez longtemps. Cela étant, la notion de « pré carré » n’est plus valide aujourd’hui. Certains exacerbent la concurrence franco-française avec Bolloré, mais nous ne nous considérons pas comme les concurrents de Bolloré et cette « guéguerre » n’est certainement pas à la hauteur des enjeux du continent du fait de la concurrence internationale. Par ailleurs, nos deux groupes peuvent être partenaires, comme c’est le cas à Douala, Libreville, Cotonou et Abidjan. Nous pouvons aussi chercher des partenariats avec des groupes asiatiques, africains ou européens. La notion de « pré carré » a perdu de sa connotation antérieure : nous n’actionnons pas de leviers politiques pour obtenir certains marchés. Nous ne pouvons et ne voulons pas jouer ce jeu-là. Necotrans a réalisé un milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2014 sur plus de 40 pays. C’est à la fois beaucoup et peu, rapporté au nombre de pays où nous sommes présents. Nous préférons nous concentrer sur notre savoir-faire. L’Afrique francophone peut paraître relativement confortable, avec la même langue, la même monnaie, le même système juridique et pas de décalage horaire… Mais notre premier marché n’en est pas moins l’Angola ! Nous avons aussi de grosses implantations au Nigeria, au Ghana, en Afrique du Sud, au Mozambique, au Kenya et en Tanzanie. De moins en moins d’acteurs peuvent se dire incontournables sur un seul territoire.

Les appels d’offres ressemblent parfois à des foires d’empoigne. Au Cameroun, avec le nouveau port en eaux profondes de Kribi, on a l’impression d’un piétinement, de tractations dans les coulisses… Le processus est-il très clair ?
Il l’est de plus en plus et il n’y a pas de tractations. Kribi est un projet tellement important pour le Cameroun que les autorités font très attention. Trois opérateurs ont été retenus sur le terminal à conteneurs, dont nous ne faisons pas partie, malgré notre offre. En revanche, nous sommes toujours dans la short list du projet de terminal polyvalent avec des partenaires camerounais. C’est un très beau programme que l’on aimerait réaliser pour mettre au service de l’économie locale une capacité logistique pour l’instant inexistante dans la région. Depuis l’annonce de cette short list, nous avons participé à deux tours d’explication de nos offres, le premier était technique, le second financier. Nous espérons avoir une réponse dans les semaines qui viennent. Je n’ose pas trop parler de calendrier car le projet dure depuis plusieurs années déjà. Nous sommes dans la dernière ligne droite.

Quel est votre avantage comparatif ?
De manière générale, nous ne sommes pas trop gros. Nous offrons donc une capacité de discussion un peu plus d’égal à égal qu’avec un très gros opérateur qui pourrait tout imposer. À Dakar, les négociations autour du terminal vraquier ont été difficiles et contraignantes pour nous. Mais nous préférons avoir tout négocié dans notre convention de concession, avoir tout passé au crible pour ne pas revenir plus tard sur certains points qui auraient pu être oubliés. Nous nous associons aussi, le plus souvent possible, à des partenaires locaux. On a ouvert le capital du terminal vraquier au Sénégal à hauteur de 45 % au total, 35 % pour les privés sénégalais et 10 % pour le port. Nous avons proposé la même chose à Kribi, au Cameroun. Nous avons un partenariat avec des opérateurs camerounais déjà actifs sur le port de Douala. Nous les avons fédérés et notre dossier sur le port de Kribi offre une solution à 51 %-49 %.

Faites-vous du Black Economic Empowerment (BEE) comme en Afrique du Sud ?
Oui, toutes proportions gardées… Le BEE représente une contrainte légale en Afrique du Sud, alors que nous envisageons notre politique de partenariat et d’ancrage local de manière volontariste. Nous ne pouvons pas être un acteur sur le continent en oubliant les gens qui y vivent. Nous apportons une solution logistique, de la technicité, des financements et de l’expertise, mais, au final, nous sommes un groupe de services. Il faut être ancré localement, c’est un avantage comparatif important. Nous sommes assez agiles, car pas trop gros. Nous pouvons mobiliser assez rapidement nos équipes, pour proposer des solutions avec des délais un peu plus courts et moins d’inertie que de plus grands groupes.

Pourquoi avez-vous perdu le marché du port de Conakry en Guinée ?
Nous avons été sortis manu militari de la Guinée en 2011, sans fondement et sans aucune preuve des accusations portées contre Necotrans, alors que nous avions remporté un contrat sous le régime de Lansana Conté, à la suite d’un appel d’offres international. Necotrans a porté plainte contre X en France pour corruption internationale. Elle a été classée sans suite.

L’État guinéen a été condamné à vous payer, mais l’a-t-il fait ?
Non. Mais on fait valoir nos arguments. Les procédures continuent. L’arbitrage de l’Organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires (Ohada) a été rendu : la Guinée a été condamnée par la Cour commune de justice et d’arbitrage (CCJA) à nous verser 38,5 millions d’euros plus les intérêts, qui augmentent avec le temps : nous sommes près des 45 millions d’euros aujourd’hui. Nous avons par ailleurs attaqué la Guinée devant le Centre international pour le règlement des différends relatifs aux investissements (Cirdi), une émanation de la Banque mondiale à Washington, devant laquelle nous réclamons 100 millions d’euros – le manque à gagner pour ce projet. Une troisième action a été intentée contre le groupe Bolloré à Paris.

Après avoir récupéré votre marché sur le port de Conakry, Bolloré a justement été condamné en octobre 2013 par la justice française à payer 2,1 millions d’euros d’indemnités à Necotrans. Cette somme représente-t-elle beaucoup d’argent par rapport à vos investissements en Guinée ?
Non, et c’est pourquoi nous avons fait appel de cette décision. Nous pensons que nous devons être entendus sur la concurrence déloyale. Nous avons d’ores et déjà été entendus sur le « parasitisme » – une pratique qui consiste à se mettre dans le nid d’un autre, comme les coucous…

Vous dites que vous n’allez plus que dans les pays stables, mais le risque politique ne restet- il pas très fort un peu partout en Afrique ?
Il n’est pas le même partout…

Il n’est pas impensable que des événements majeurs, voire des crises, puissent se produire sur certains de vos marchés…
Ce n’est pas une raison pour que les contrats soient dénoncés avec des militaires qui viendraient nous chasser. On tire des leçons de ces expériences. Nous nouons des partenariats locaux et nous trouvons des amortisseurs… Le risque politique n’existe pas qu’en Afrique : voyez l’Ukraine aujourd’hui, Hong Kong récemment, etc. La stabilité en Afrique relève d’une tendance de fond. Il y aura des problèmes, notamment en RD Congo si les élections s’avèrent difficiles. Mais nous avons vu qu’au Burkina, en une semaine, la crise était finie… En Guinée, il a fallu six mois entre les deux tours de l’élection présidentielle de 2010.

Calculez-vous vos investissements en fonction d’un temps politique ou économique ?
Nous calculons surtout en fonction des industriels qui sont présents dans le pays. On s’oriente vers des terminaux plus spécialisés, pétroliers ou vraquiers, qui nous mettent en prise directe avec des industriels. On regarde les investissements avant de nous préoccuper de la politique intérieure du pays. Notre indicateur reste l’activité portuaire : un baromètre qui nous paraît plus fiable que les aléas de la politique de chaque pays.

Quelle est la principale difficulté en Afrique ?
L’application du droit – qui ne nous décourage pas autant que d’autres. L’Ohada, les notaires, les huissiers, les juges… Tout le corpus est là, mais il faut faire appliquer les règles, ce qui ne se fait pas du jour au lendemain. Une mécanique vertueuse se met en route lorsque les banques veillent à la bonne application du droit. Mais nous constatons que les choses s’améliorent.

En dehors des ports, quels développements sont importants pour vous ? Les terminaux à conteneurs ne représentent que 30 % du marché et font l’objet d’une grosse concurrence. Nous voulons agir sur les 70 % du volume restant, qui ne sera pas conteneurisé. À nous d’apporter des solutions pour baisser les coûts d’importation des produits : si nous mettons des grues sur nos quais, la manutention sera plus rapide, ce qui engendrera des économies… Réduire le temps de stationnement en rade des navires, c’est important pour nous et vital pour les économies africaines. En dehors des ports, nous développons des plateformes logistiques à l’intérieur des terres – soit pour des industriels, soit pour les connecter avec des routes ou des voies ferrées.

Le continent est perçu comme une nouvelle frontière du business international. Que pensez-vous de cet engouement ?
Avant de le dire, il faut y aller ! L’idée de croissance partagée est très bonne, mais aller chercher en tant que Français notre croissance ailleurs, c’est à mon avis une mauvaise approche. Il faut avant tout privilégier les partenariats et crédibiliser l’aide française à l’international, et notamment les financements à l’export. Je me suis rendu au forum franco-africain organisé à Paris le 6 février dernier. Même si j’ai pu assister à l’accueil des chefs d’État et obtenir des rendezvous auprès de certaines délégations pour présenter nos dossiers, je ne pense pas que ce genre de forum suffise. La France doit être plus offensive dans le bon sens du terme. Les Américains invitent tout le monde et promettent des milliards de dollars, les Chinois investissent massivement, et des acteurs tels que Singapour et la Turquie sont très dynamiques sur le continent…

La France est-elle à la traîne ?
La France a fermé sa mission économique à Maputo au moment où de grands gisements de gaz ont été découverts au Mozambique. L’offre doit apparaître plus groupée et cohérente. Les institutions publiques et privées doivent travailler ensemble. Nous avons le Medef Afrique et le Conseil des investisseurs français en Afrique (Cian) qui pourraient servir de relais, mais qu’il faut animer d’une nouvelle manière. L’administration doit suivre : ce qu’il manque, c’est un accompagnement cohérent sur des projets. Nous avons des acteurs du BTP qui sont très bons à l’export. Total est un fleuron incroyable pour la France. Nous avons Orange, Bolloré, Necotrans… Il faut bien calibrer notre offre et l’organiser. La diplomatie économique doit être concrète. Elle doit se gérer tous les jours, sur place, sur des sujets basiques : une problématique fiscale ici ou là, une convention entre tel État et la France qui n’est pas mise en place, moins de restrictions sur les visas pour accueillir des étudiants africains. Comment faire, sinon, pour faire émerger des talents ? Il faut aussi que nos directeurs africains puissent voyager ! Nous pourrions aussi développer un leadership entre l’Afrique et la France mais, pour cela, il faut être pragmatique et arrêter de vouloir régler ses comptes avec le passé. Je suis né en 1978, et la colonisation ou la décolonisation, ce n’est pas mon problème ! C’est loin ! Ceux qui veulent parler de l’Afrique doivent y aller, prendre leur portefeuille et investir dans des projets, et non faire de grands discours. En ce qui nous concerne, nous réinvestissons 100 % des résultats du groupe sur le continent. Le capital de ce groupe a été créé sur le continent et y est réinvesti. Oui, l’Afrique est sans doute un nouvel eldorado, mais il n’y aura pas de miracle. Il faut vraiment travailler. L’Afrique, c’est 54 pays tous différents, avec des opportunités à saisir en tenant compte des spécificités de chaque État.

Vous dites que vous voulez éliminer des particularismes de l’Afrique dans votre gestion, mais Jean-Philippe Gouyet, directeur général délégué de Necotrans, est un ancien cadre de la DGSE [les services de renseignement français]. Ce n’est pas contradictoire ?
Non, ce n’est pas contradictoire. La question est même incongrue. Jean-Philippe n’a passé que quelques années à la DGSE dans les années 1990 puis il a travaillé à la Société générale, chez Somdiaa et chez Airbus. Il a donc fait la majeure partie de sa carrière dans le privé. S’il a rejoint Necotrans, c’est pour ses capacités de manager et d’organisation qui nous permettent de décliner et de mettre en application la stratégie de développement du groupe. Et pour vous répondre : oui, il faut mettre fin à certaines pratiques, certaines facilités. Il y a énormément de choses à faire sur le continent. Au lieu de tomber dans les anciens travers, nous prenons les dossiers et nous les travaillons !

Il n’y a que le travail qui paye ?
C’est quand même vrai ! La valeur ajoutée se trouve sur le continent, sur nos opérations à Abidjan, Luanda ou ailleurs… À Paris, on peut dépenser l’argent. En revanche, ce n’est pas là qu’on le gagne !

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