Alexandre Maymat « Un potentiel de croissance incontournable »

RESPONSABLE AFRIQUE DE LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

Face à une concurrence croissante, il pousse la « SoG », le troisième groupe bancaire français, à sortir de ses zones historiques. Leader du marché en Côte d’Ivoire et au Cameroun, celle-ci vient de s’implanter au Togo et au Mozambique. Sa devise : faire la différence en adaptant l’offre aux réalités du terrain.

Il est devenu le « monsieur Afrique » de la Société générale malgré lui, mais ne regrette rien. À 48 ans, Alexandre Maymat est fasciné par un continent en mouvement aux antipodes de la morosité européenne. Formé à Polytechnique et à l’École nationale de la statistique et de l’administration économique (Ensae), il débute à l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) puis au ministère de l’Économie et des Finances. Après un passage à l’Union européenne, où il s’occupe notamment de la coordination des politiques de la zone euro, il quitte la haute fonction publique pour le secteur privé. Entré à la Société générale comme inspecteur principal, il gravit les échelons, passant par la division de détail France puis étranger. Son premier contact avec le continent africain a lieu en 2009 lorsqu’il prend la direction de la filiale du groupe au Cameroun, qui s’impose comme la première banque du pays. De retour à Paris en 2012, Alexandre Maymat devient directeur délégué des activités à l’international, responsable Afrique, Asie, Méditerranée et outre-mer, avant de rejoindre le comité de direction en 2013. Bousculant la culture d’ingénieurs de son groupe, il incite ses équipes à sonder les clients africains pour bâtir la banque de demain.

AMB : Vous êtes un opérateur historique en Afrique, présent au Maroc depuis plus de cent ans, dans la zone subsaharienne depuis plus de cinquante ans. Récemment, vous avez décidé d’accélérer le mouvement. Pourquoi ?
Le continent est entré dans un nouveau cycle de croissance, différent des précédents par sa durée, son ampleur et ses caractéristiques. Jusqu’au début des années 2000, nous avons assisté à un essor principalement porté par les matières premières. Aujourd’hui, la situation est plus équilibrée : les ressources naturelles comptent pour un tiers de la dynamique, le marché intérieur pour le reste. Cela tient à l’émergence de classes moyennes, à un processus d’urbanisation et à une hausse des investissements publics comme privés. Bref, le continent affiche le plus fort potentiel de croissance sur les dix prochaines années, et il faut être présent. Au fur et à mesure qu’il se développe, le secteur bancaire africain se complexifie également. C’est un environnement stimulant dans lequel notre groupe a de nombreux atouts à faire valoir.

C’est aussi un marché très compétitif avec des acteurs panafricains, comme Attijariwafa, Ecobank, BMCE, et étrangers, dont Barclays et Standard Chartered. Comment vous différenciez-vous d’eux ?
Nous sommes très exigeants en matière de contrôle et de transparence, ce que l’on appelle la compliance. Nous appliquons les réglementations Bâle III et IV, qui sont les plus sévères au niveau mondial. Il en va de la promesse de sécurité et de stabilité que nous faisons à nos clients. Ce n’est pas le cas de tout le monde. Avec nous, les clients savent que, quel que soit leur lieu d’activité, ils seront appelés pour vérifier que la personne ayant ordonné un virement est bien habilitée à le faire. Nous sommes aussi extrêmement attentifs au respect des embargos qui frappent tel ou tel pays. Nous le disons haut et fort : il y a des choses que nous ne faisons pas. Nous adoptons des politiques de provision très conservatrices et nous tâchons d’être proactifs en gestion de risques. Autrement dit, nous n’hésitons pas à proposer une restructuration du crédit précoce pour couper court à tout dérapage. Outre cette garantie de sécurité, nous mettons en avant notre technicité et notre capacité d’innovation, que le groupe consolide depuis cent cinquante ans dans les différentes régions du monde.

Est-ce suffisant ? Au Sénégal, le marocain Attijariwafa vous a ravi la place de leader que vous occupiez depuis des décennies.
Nous avons perdu des parts de marché dans des pays où l’activité a fortement crû et où le nombre d’acteurs a considérablement augmenté. Ces dernières années, nous nous étions un peu endormis sur nos lauriers. Mais nous nous sommes réveillés et nous prenons tous nos concurrents très au sérieux. Ecobank s’est étendu très vite dans un grand nombre de marchés. Attijariwafa est soutenu par un capital fort et dispose de sa solide expérience marocaine. Le sud-africain Standard Bank est totalement rompu aux pratiques bancaires internationales… Reste qu’avec 10 % de croissance annuelle du secteur, il y a de la place pour tout le monde. Après la phase d’expansion intense de certains, il va y avoir une période de digestion et de structuration. Nous allons profiter de ce temps de pause pour passer à l’offensive. Mais notre développement, nous préférons le faire progressivement : nous n’irons pas aussi vite que les autres.

Pourquoi ?
Il faut prendre le temps de sécuriser nos implantations avant d’aller dans de nouveaux pays. À l’heure actuelle, nous nous limitons à une ouverture par an. Pour moi, il n’y a pas de bonnes et de mauvaises banques, seulement des banquiers compétents et d’autres qui ne le sont pas. Sur le continent, cette classe de professionnels est à créer. Cela ne se fait pas en un jour. Les banquiers africains ont des atouts, leur compréhension et leur connaissance des marchés ainsi que des acteurs locaux. Dans le même temps, ils subissent de fortes pressions. Pour exercer leur métier correctement, ils doivent être bien formés.

Que voulez-vous dire par là ?
Étudier n’est pas suffisant. Il faut aussi voyager, intégrer le fonctionnement du groupe et valoriser le travail en équipe, à l’opposé de l’esprit de clan qui prime encore parfois en Afrique. C’est un long processus de construction de carrières individuelles. Pour ce faire, nous avons ouvert une école corporate à Casablanca pour former 500 collaborateurs à la gestion du risque. Nous réfléchissons aussi à la création d’une université de la finance à Abidjan, qui accueillerait des salariés de tout le continent. Nous allons également lancer une remise à niveau de toutes nos équipes de détail, soit 5 000 personnes. En trois ans, cinquante postes occupés par des expatriés sont passés aux mains d’Africains. À titre d’exemple, le patron pour l’Afrique de l’Ouest est un Marocain, celui de notre filiale ghanéenne est ivoirien. Et nous allons continuer. Cette évolution doit nous permettre de passer du statut de groupe étranger implanté en Afrique à celui de réseau d’établissements africains à capital international.

On comprend bien vos objectifs en ressources humaines. Où se fera votre développement futur ?
Je ne sais pas encore. J’attends de voir comment les choses se passent au Congo, au Mozambique et au Togo, lieux de nos trois dernières ouvertures. Une chose est sûre, nous suivrons quatre lignes directrices. En Afrique, nous sommes d’abord une banque d’entreprises, et notamment des grands acteurs internationaux, en les suivant là où ils vont. Ensuite, nous choisirons des pays où nous sommes compétitifs, c’est-à-dire peu bancarisés et où il n’y a pas trop de concurrents avec le même profil que nous. Autre point, nous voulons sortir de notre zone de confort historique et francophone, donc regarder vers le Nigeria, la Tanzanie, l’Ouganda ou encore la Zambie. Pour finir, nous irons sur des marchés suffisamment grands pour pouvoir y proposer des activités auprès des particuliers après avoir débuté avec les entreprises.

Sur la zone où vous êtes actifs, soit dix-huit pays, vous avez annoncé la création de cinquante agences par an. En France, en revanche, vous prévoyez d’en fermer 400 d’ici à 2020, c’est-à-dire 20 % du réseau.
Le marché français est mature. Chaque personne ou presque dispose d’un compte. Les paiements dématérialisés sont devenus la règle, les usages mobiles se généralisent. Nos agences sont vides : la part des clients qui déclarent se rendre en agence au moins une fois par mois est passée de 57 % en 2007 à 42 % en 2015. C’est très différent en Afrique : 97 % au Maroc, au Sénégal, en Côte d’Ivoire et au Ghana. Le taux de bancarisation de l’Afrique est faible, autour de 20 %. En parallèle, le besoin de liquidités de nos clients reste important. Par exemple, la quasi-totalité de nos collaborateurs retire l’intégralité de leur salaire le jour où il est versé. Cette primauté du cash impose une proximité géographique. Sur le continent, la relation commerciale reste liée à l’agence.

L’Afrique ne va-t-elle pas faire un saut technologique et se mettre directement au mobile banking ? Un peu comme elle l’a fait dans le secteur de la téléphonie, en utilisant le portable sans passer par la case ligne fixe ?
Le continent va griller des étapes et les services de paiement mobile vont s’y développer beaucoup plus vite qu’en Europe. Nous nous préparons d’ailleurs à cette numérisation en travaillant sur de nouveaux outils et applications. En Côte d’Ivoire, nous avons lancé avec Vivo un système de paiement de factures assisté dans les stations-service. À Madagascar, nous proposons notre offre de mobile banking à travers l’opérateur Telma. Dans neuf autres pays, il sera possible de consulter ses comptes, d’effectuer des virements et de payer des factures en ligne grâce à un partenariat avec IBM et la société Tagattitude. Malgré tout, nous pensons qu’il faut également investir dans les services traditionnels avec un réseau de proximité, y compris dans le milieu rural. Les sociétés africaines sont beaucoup plus segmentées que les nôtres.

Pourquoi cette stratégie ?
Il faut satisfaire le paysan dans son village, le commerçant de quartier, le cadre africain voyageur, sachant que chacun a des besoins très particuliers. Il faut coller à cette fragmentation pour réussir à s’installer durablement sur le continent. Ces dernières années, nous sommes passés de la reproduction du modèle européen à l’invention par l’Afrique de sa propre façon de faire de la banque. Dans ce schéma, différentes pratiques coexistent : une offre de dépôt et de conseil dite « classique » au Maroc, un dispositif de banquier en scooter, Manko, au Sénégal, un projet de partenariat avec Total en Guinée pour installer une mini-agence dans des stations-service.

Est-ce qu’un jour une innovation née en Afrique pourrait être lancée en France ?
Je l’espère et cela pourrait arriver plus vite qu’on ne le pense. Le système que nous proposons sur le continent avec la société Tagattitude pourrait très bien demain revenir en Europe et servir à payer ses courses chez Carrefour. Si ce n’est pas cette idée, ce sera une autre. On ne voit pas pourquoi le paiement via le portable, à la place de la carte, ne s’imposerait pas à long terme. Pour l’heure, nous voulons être à la pointe de l’innovation en Afrique. Cette fin d’année, nous envisageons de lancer au Sénégal un laboratoire d’innovation connecté au réseau de start-up locales qui aura pour mission de mettre au point de nouvelles techniques mais aussi, et surtout, de tester les usages qu’en font les clients. Cette structure doit faire émerger des idées et les tester afin de déterminer au plus vite si elles répondent ou non à un besoin. C’est l’usage qui prend le pas sur la technique, une révolution culturelle pour notre entreprise. Si un dispositif est plébiscité, il est lancé dans un pays, puis dans d’autres, avant d’être généralisé.

Vous vous intéressez aussi aux clients venant de Pékin…
Nous avons en effet mis au point une offre pour les grands établissements chinois qui travaillent en Afrique. Cela signifie une grille tarifaire homogène dans tous les pays ainsi qu’une équipe commerciale spécifique, en Chine, à Paris et sur le continent. Nous recrutons donc de jeunes Chinois pour rejoindre nos équipes et créer une communauté de banquiers spécialisés. Ce sont trois postes en 2015, six l’année suivante. Il s’agit de fidéliser des clients qui investissent énormément en leur montrant que nous sommes capables de bien les accompagner. À l’avenir, on pourrait imaginer une démarche similaire à destination des acteurs indiens, très présents en Afrique de l’Est…

Quels seront les défis à relever pour réussir la bancarisation du continent ?
Il y a tout un travail de sensibilisation des populations pour leur démontrer l’intérêt de recourir à la banque et de passer par le secteur formel. Nous devons également renforcer notre politique à destination des entreprises, notamment les plus petites d’entre elles. Nous avons déjà commencé avec des services d’affacturage au Ghana et au Cameroun, ainsi qu’avec la mise en place du crédit-bail dans plusieurs pays.

Quels résultats en attendez-vous ?
Tout cela devrait se solder par un assainissement des pratiques, ce qui aura en retour un effet positif sur les affaires. En parallèle, nous allons devoir trouver un mode d’exploitation plus économe, car opérer en Afrique coûte très cher. Au Maroc, par exemple, la gestion des liquidités représente 10 % de nos frais généraux ! L’essor du mobil banking jouera positivement mais cela ne suffira pas. Nous devons mutualiser nos moyens en commençant par créer des pôles régionaux. Nous l’avons fait pour le marketing, la monétique et l’audit et nous allons continuer avec d’autres divisions. Il faudrait également appliquer ce modèle plus largement, entre différents acteurs : on pourrait très bien imaginer un centre de services partagés avec, en un même endroit, une station-service Total, une boutique Orange et une agence Société générale.

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