Vincent Le Guennou « L’Afrique doit rester elle-même »

COFONDATEUR ET DIRECTEUR GÉNÉRAL D’EMERGING CAPITAL PARTNERS (ECP)

Il a été l’un des premiers capital-investisseurs sur le continent. En dix ans, il a mené une cinquantaine d’opérations dans 45 pays et investi plus de 2 milliards de dollars. Déterminé, patient et ambitieux, ce Franco-Camerounais prédit de beaux jours à un secteur en plein essor.

Certains savent très tôt ce qu’ils veulent faire dans la vie. Vincent Le Guennou, est de ceux-là. Diplômé de HEC Paris et de l’université Paris-Dauphine, il poursuit avec un MBA à Harvard. Étudiant, il cherche un moyen « d’avoir un impact » sur son continent d’origine et découvre le private equity. À la fin de son cursus, un acteur lui fait une offre pour participer au lancement d’un fonds de 30 millions de dollars en Afrique. Le jeune homme décline : ce n’est pas assez pour atteindre la taille critique qu’il juge nécessaire. À la place, il rejoint le cabinet Arthur Andersen, avant de travailler au sein du groupe Saur puis de la Compagnie ivoirienne d’électricité. Mais en 2000, le capital-investissement revient frapper à sa porte. La société de gestion américaine Emerging Markets Partnership, fondée par des anciens de la Banque mondiale, met sur pied un fonds africain de 407 millions de dollars. Cette fois, c’est la bonne. Vincent Le Guennou part ouvrir un bureau à Abidjan, qui sera complété par un autre à Tunis en 2005. Cette même année, le financier franco-camerounais et son partenaire, l’Américain Hurley Doddy, se séparent de la maison mère pour créer leur propre structure, Emerging Capital Partners (ECP). La société, dont le siège social est à Washington, gère plusieurs fonds, majoritairement enregistrés à l’île Maurice. Détenant des parti cipations dans une quinzaine d’entreprises, ECP a déjà investi plus de 2 milliards de dollars ; et a annoncé en juin la levée de 750 millions de dollars pour porter le portefeuille à 3,25 milliards de dollars. Fort de cette expérience, Vincent Le Guennou plaide pour une plus grande intégration régionale, clé du développement du secteur sur le continent.

AMB : Êtes-vous satisfait de vos résultats 2015 ?
Nous avons eu deux belles sorties cette année. La première est la vente de la compagnie nigériane Continental Reinsurance. Nous avions pris son contrôle en 2007 et appuyé son développement. Elle est désormais cotée en Bourse, avec une implantation panafricaine. Sa vente au groupe d’assurances Saham, un acteur continental qui voulait diversifier ses activités, est une belle opération [le montant de la transaction n’a pas été rendu public, NDLR]. La deuxième cession, encore dans les assurances, est tout aussi satisfaisante. Il s’agit de la compagnie NSIA, créée par l’entrepreneur Jean Kacou Diagou, un ancien de l’Union des assurances de Paris. Implantée en Côte d’Ivoire, elle était active dans huit ou neuf pays et affichait 100 millions de dollars de primes lorsque nous sommes entrés au capital. À la sortie, elle s’était étendue au monde anglophone, au Nigeria et au Ghana, faisant passer son nombre d’implantations à douze et multipliant par deux et demi le montant de ses primes. C’est la Banque nationale du Canada, un acteur jamais venu sur le continent, qui a racheté nos parts.

Que disent ces opérations du private equity en Afrique ?
Elles illustrent la dynamique à l’oeuvre sur le continent. Il y a un fort essor du secteur associé au développement économique général. Depuis dix ans, l’Afrique croît et elle est mieux gérée. Les taux d’endettement sont plutôt bas, les monnaies relativement stables, les déficits réduits à leur plus simple expression, les taux d’inflation faibles. Tout cela se solde par l’émergence d’entrepreneurs qui sont à la recherche de capitaux. Une offre est venue répondre à cette demande avec l’arrivée de nouveaux acteurs, régionaux et internationaux, dont une bonne part ne s’intéressait pas à l’Afrique jusqu’à présent. C’est un mouvement positif. L’évolution du taux de pénétration du private equity est un bon indicateur : il devrait, à terme, se rapprocher des niveaux atteints dans les pays émergents. Seul un recul de la gouvernance pourrait inverser la tendance mais ce n’est pas du tout ce à quoi on assiste actuellement.

Des mastodontes américains comme Carlyle, KKR ou Blackstone ont fait leur entrée, le français Wendel a renforcé ses activités et d’importants fonds africains (Abraaj, Helios) multiplient les investissements. Vous évoluez dans un environnement toujours plus concurrentiel…
Les besoins de capitaux sont colossaux, il est normal et important que de nouveaux acteurs se manifestent. Nous n’avons pas pour autant le sentiment que la concurrence est plus rude. En tout cas, nous n’avons pas plus de difficultés qu’avant à conclure des marchés. Cela tient à notre mode de fonctionnement, qui nous différencie des autres gestionnaires de fonds. Nous sommes présents sur le continent à travers sept bureaux pour mieux comprendre ce qui s’y passe mais aussi pour être capable de fabriquer notre propre transaction. Je m’explique : comme beaucoup d’autres acteurs, nous visons des investissements entre 50 et 100 millions de dollars. Ces derniers se font généralement en une seule fois et par l’intermédiaire de banques d’affaires. Nous procédons différemment. Comme nous sommes sur le terrain, nous travaillons en amont à la détection de sociétés au fort potentiel de croissance. Une fois que nous avons repéré ces champions en devenir, nous élaborons avec eux une stratégie de développement sur plusieurs années. Autrement dit, nous ne déployons pas le capital d’un seul coup mais pendant toute la période d’investissement ; ce qui n’empêche pas d’atteindre in fine les 50 à 100 millions de dollars.

Le secteur doit-il davantage s’africaniser ?
Il est important que les acteurs locaux soient présents, sans toutefois aller jusqu’à décréter qu’il faut leur laisser la place. Les choses ne fonctionnent pas comme cela. À la fin de la journée, ce sont les investisseurs qui décident à qui ils confient leur argent. Et ils choisissent les personnes qui ont démontré leur capacité à gérer de l’argent selon des règles précises. Chez ECP, il y a quatorze nationalités différentes, ce qui apporte une grande richesse et beaucoup de débat. Nous avons quand même un dénominateur commun, nous avons tous fait les mêmes écoles. Cela dit, je pense qu’on ne peut pas réussir sur le continent sans avoir développé une fibre africaine, qui vient de sa naissance ou d’années d’expérience sur le terrain.

Vous insistez beaucoup sur le travail d’accompagnement des entreprises par vos équipes. En quoi consiste-t-il ?
C’est variable. J’aime citer l’exemple d’Oragroup [ex-Financial Bank, NDLR], dont nous sommes l’actionnaire majoritaire depuis 2009. Après notre entrée, nous avons recruté quinze personnes pour piloter son développement, y compris le directeur général de la holding [Patrick Mestrallet, NDLR] et tous les autres directeurs nécessaires (risque, informatique, ressources humaines, communication). Nous avons aussi détaché un cadre maison qui a rejoint la société comme directeur général adjoint. Nous avons fait un énorme travail de mobilisation de compétences et de motivation des effectifs. En parallèle, nous avons aussi levé des fonds, auprès de nos investisseurs et d’acteurs extérieurs, donc par augmentation de capital, pour donner plus de moyens financiers à la banque. Créée en 1987 au Bénin et centrée sur les PME, elle devient un acteur important au niveau régional. Autre cas de figure, l’opérateur de tours télécoms nigérian IHS. Nous sommes un actionnaire minoritaire avec d’autres financiers, dont SFI, Wendel et le FMO, autour du capital familial de base, un modèle que l’on appelle le « club deal ». Il s’agissait, au départ, d’une simple entreprise implantée au Nigeria, mais avec une équipe technique remarquable qui ne demandait qu’à être stimulée. Résultat : le groupe est devenu un important fournisseur d’infrastructures télécoms sur le continent avec des implantations au Nigeria, au Ghana, au Soudan, au Sud- Soudan, au Cameroun et en Côte d’Ivoire. Sur la dernière décennie, IHS a construit plus de 2 800 sites et en a plus de 8 500 sous gestion, dont 3 000 lui appartiennent.

Tenez-vous votre objectif de 25 % de rentabilité annuelle ?
Nous faisons tout pour. Les fonds d’investissement ne sont pas des banques. Nous ne prêtons pas d’argent, nous investissons, autrement dit nous prenons un risque. Le taux de rentabilité rémunère cette prise de risque. Concrètement, cela veut dire, pour une société, doubler son chiffre d’affaires en cinq ans, avec un exercice d’exploitation et un résultat net qui suivent cette tendance. C’est ainsi que l’on mesure l’efficacité d’un fonds, par la valeur qu’il crée, la différence entre le prix d’entrée au capital et celui de sortie. La profession accorde trop d’importance aux investissements. On passe son temps à distribuer des prix à tel ou tel groupe pour avoir réalisé le « deal de l’année ». Cela n’a aucun sens : si vous achetez trop cher au départ ou si vous gérez mal votre affaire ensuite, vous le payerez à la fin. C’est en bout de course qu’il faudrait attribuer les médailles, lorsque l’on connaît le coût de l’opération. Cette pression sur les équipes pour réaliser les coups les plus visibles possible est désastreuse pour les investisseurs.

Comment voyez-vous le private equity évoluer ces prochaines années ?
Les LBO ne se font pas encore, mais cela viendra. Actuellement, nous obtenons nos retours sur investissement grâce aux forts taux de croissance du continent. Le jour où cette expansion se tassera, ou quand certains secteurs seront plus matures, il faudra recourir à des stratégies financières plus sophistiquées pour maintenir les mêmes niveaux de taux de rentabilité interne. Nous n’en sommes pas encore là. Le marché de la dette manque notamment de profondeur. Mais, tôt au tard, nous y viendrons.

Sur quels secteurs d’activité et quelles zones faut-il miser à l’avenir ?
Par le passé, nous avons investi dans les matières premières, le pétrole, le gaz, les mines ou dans des industries dépendantes des domaines. Nous nous concentrons désormais sur des secteurs tournés vers les besoins des consommateurs privés ou institutionnels, notamment les infrastructures, les services financiers, les télécommunications et les biens de consommation, qui seront porteurs ces prochaines années. Ensuite, nous couvrons tout le continent africain. Même si une zone se développe plus vite, nous n’y concentrerons pas tous nos moyens. Cette diversification nous donne accès à de grands marchés de 60 à 70 millions d’habitants, comme l’Union économique et monétaire ouestafricaine (UEMOA) ou la Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale (Cemac).

Faut-il renforcer l’intégration régionale ?
Absolument. Nous avons tiré profit du développement des grands ensembles économiques : l’UEMOA, le terrain d’action de NSIA par exemple, mais aussi la Cemac, zone d’activité d’Oragroup. Même chose autour du Kenya avec la constitution de la Communauté économique des États de l’Afrique centrale (CEEAC), qui regroupe dix pays et devrait adopter une monnaie commune à l’horizon 2020. Cette intégration, l’adoption d’un cadre juridico-institutionnel commun, l’existence d’un droit des affaires harmonisé, c’est fantastique ! Cela facilite les échanges, les déplacements, le transport de marchandises, les affaires. Plus cette intégration sera forte, plus il sera facile pour nous d’opérer sur le continent.

Malgré ces progrès, il reste de nombreux défis : la lutte contre l’informel, la mauvaise gouvernance, l’instabilité…
Sur le premier point, je pense que les économies sont engagées dans un mouvement inéluctable de formalisation des activités. Les entrepreneurs qui trouveront le moyen d’accélérer ce processus en tireront les plus grands bénéfices. Il y a quinze ans, qui aurait parié sur l’essor de la téléphonie mobile ? Je me souviens du scepticisme des institutions internationales lorsqu’on leur présentait des projets d’achat de licence. Deux Africains ont pourtant senti qu’il fallait y aller, l’Égyptien Naguib Sawiris et l’Anglo-Soudanais Mo Ibrahim, et ont été récompensés. Ce qui s’est passé dans ce secteur va se reproduire dans plein d’autres.

Y a-t-il des risques politiques ?
Moyennement. Nous essayons d’être dans des secteurs qui dépendent peu des décisions politiques. Et les tensions n’empêchent pas toujours de développer nos activités. Nous sommes capables de continuer à travailler même dans un contexte difficile.

Il y a aussi la nécessité de diversifier les économies pour construire un secteur privé fort. Quel modèle suivre ?
C’est une question difficile. Il n’y a aucune raison pour que le consommateur africain, même le plus modeste, ait des aspirations différentes des Chinois, des Indiens, des Européens. Nous évoluons dans un contexte d’uniformisation des pratiques. Cela dit, je ne pense pas qu’un copier-coller fonctionne en ce qui concerne l’organisation des sociétés, le type de démocratie. L’Afrique doit créer ses propres modèles de vie, un système qui fonctionne, qui soit stable et juste. Que le continent reste différent de ce qui existe déjà, cela ne me choque pas. Je pense qu’il doit conserver son histoire, ses valeurs de solidarité, rester lui-même, tout simplement.

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