Stéphane Bacquaert « Off rir un destin international à un champion local »

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE WENDEL AFRIQUE

La banque d’affaires française, spécialisée en capital-développement, avait annoncé vouloir investir 2 milliards d’euros sur la période 2013-2017. À la mi-2015, l’objectif était déjà atteint avec des acquisitions en Europe, aux États-Unis mais aussi en Afrique, devenue une zone de croissance prioritaire.

Corniche de Casablanca, quartier d’affaires Anfaplace. Les bureaux sont flambant neufs et décorés d’art africain. C’est ici que s’est installée la filiale de Wendel en 2013. Ils sont trois à y travailler en lien étroit avec les bureaux de Paris et Londres, avec à leur tête un Français, Stéphane Bacquaert. Après des débuts dans le conseil, ce dernier a rejoint Wendel en 2005. Il s’occupe d’abord d’investissements en Europe et dans des domaines « classiques » comme l’industrie et les matériaux de construction. En parallèle, il siège au conseil d’administration de plusieurs sociétés du groupe, dont Bureau Veritas. À l’époque, l’Afrique est synonyme d’engagement caritatif et de voyages pour Stéphane Bacquaert qui, marié avec une Française élevée en Côte d’Ivoire, y passe toutes ses vacances en famille. En 2008, le groupe familial dirigé par Ernest-Antoine Seillière est mis à mal par la crise mondiale du marché de la construction en raison de sa trop forte exposition à Saint-Gobain et d’un endettement excessif. Avec l’arrivée de Frédéric Lemoine à la tête du directoire, le groupe engage un changement de cap : il réduit la part de ses titres cotés, diminue son endettement et s’internationalise. Consolidant ses positions en Europe et aux États-Unis, Wendel lorgne sur le continent. Stéphane Bacquaert encourage vivement le mouvement. Pari gagnant, il se retrouve à la tête des affaires africaines et, en moins de trois ans, fait entrer son groupe au capital de deux réussites panafricaines, le nigérian IHS et le marocain Saham pour un investissement de plus de 900 millions de dollars.

AMB : Vous êtes l’artisan de l’installation de Wendel en Afrique. Comment le groupe y a-t-il fait son entrée ?
Notre présence est ancienne puisque nous sommes actionnaires de sociétés qui y opèrent depuis longtemps. Le meilleur exemple est Bureau Veritas, présent dans trente pays et employant plus de 3 000 personnes dans l’inspection portuaire, la certification, entre autres. Ce groupe dispose d’ailleurs de deux sièges locaux, l’un à Abidjan, l’autre à Johannesburg. Il constitue donc une très bonne plate-forme d’observation. En parallèle, après avoir investi au capital du groupe Materis en 2006, nous l’avons accompagné dans le rachat d’ABE Construction Chemicals puis d’Arcol, la troisième société de peinture marocaine. Ils forment aujourd’hui le groupe Cromology, dont nous sommes toujours actionnaires. Nous avons aussi encouragé Mecatherm dans son expansion commerciale, avec vingt lignes de production de pain installées dans neuf pays africains. Au fil du temps, ces opérations nous ont montré qu’il était possible de faire des affaires sur le . En 2011-2012, dans le contexte de sortie de crise, j’ai poussé pour que nous nous y engagions plus fortement.

Cela s’est soldé par votre prise de participation dans l’opérateur de tours télécoms nigérian IHS fin 2012. Depuis, quatre augmentations de capital ont suivi, représentant un investissement de 779 millions de dollars…
J’avais fait la connaissance du patron d’IHS, Issam Darwish, en 2012. Un entrepreneur remarquable, très ambitieux et opérant dans un domaine porteur. Il cherchait à lever des fonds pour construire de nouvelles tours au Nigeria. À l’époque, nous lui avons dit non car son projet était trop petit et portait uniquement sur un pays. Cela ne l’a pas empêché de revenir à la charge quelque temps plus tard en disant qu’il avait la possibilité d’acheter des tours ailleurs, au Cameroun et en Côte d’Ivoire, auprès de MTN. La nouvelle dimension du projet a complètement changé la donne pour nous. Tout d’abord, elle rendait IHS panafricain et le rapprochait de marchés que nous connaissions mieux. Ensuite, elle augmentait l’ampleur de la levée de fonds, qui atteignait désormais notre minimum de 100 millions de dollars. Pour finir, l’opération nous donnait la possibilité d’apporter une valeur ajoutée à l’équipe dirigeante, à savoir notre réseau en terrain francophone, auprès d’Orange notamment. In fine, nous avons dit oui et IHS a non seulement racheté les tours de MTN mais aussi repris la gestion de celles de l’opérateur français. Sur les trois dernières années, IHS s’est aussi implanté en Zambie et au Rwanda. Le groupe, qui possédait 1 000 tours en 2012, en détient maintenant près de 24 000 dans cinq pays. À notre suite, de nouveaux investisseurs ont fait leur entrée au capital, dont Goldman Sachs, le fonds souverain singapourien (GIC), mais aussi la famille Peugeot et le holding luxembourgeois Luxempart. Aujourd’hui, notre participation [26 % du capital, NDLR] est le plus gros investissement non coté du groupe Wendel.

Vous expliquez que cette opération a aidé à définir votre stratégie en Afrique. C’est-à-dire ?
Au contact d’Issam Darwish et d’autres, nous avons en effet affiné notre positionnement. Tout d’abord, nous cherchons des acteurs panafricains capables de créer des platesformes continentales et contribuant au développement de la zone. Cela signifie cibler certains secteurs dont les télécoms, l’énergie, les biens de consommation et la distribution. Ensuite, nous visons une taille d’opération comprise entre 100 et 300 millions de dollars, ce qui nous place dans la catégorie des gros investisseurs. Wendel gère actuellement près de 11 milliards d’euros d’actifs. Nous investissons les capitaux qui sont à notre bilan et nous nous engageons à long terme. Autre point, nous cherchons à coïnvestir aux côtés d’autres acteurs, des entrepreneurs, des institutions financières ou des fonds, qui sont spécialisés sur l’Afrique. Enfin, nous sommes un investisseur très actif, bien que parfois minoritaire, qui siège aux conseils d’administration, participe à l’élaboration de la stratégie et contribue à la bonne gouvernance de l’entreprise. Bref, nous faisons du capital-développement.

C’est très différent de ce que vous faites en Europe et aux États-Unis, vos deux autres terrains d’activités.
En partie oui. Sur les marchés matures européen et américain, nous réalisons de grosses opérations, de 200 à 500 millions d’euros. Nous le faisons en rachetant des actionnaires existants et en recourant généralement à l’endettement. Ces dernières années, nous avons investi à parts égales sur les trois zones, à peu près un tiers des 2 milliards d’euros engagés depuis 2013. L’Europe est notre zone naturelle et historique. Les États-Unis constituent le plus grand marché de private equity au niveau mondial, il faut y être. Et l’Afrique est le pilier de notre stratégie d’investissement de croissance.

Vous parliez de coïnvestissement, comme cela a été le cas avec IHS. Le fonds ECP et la Banque mondiale ont en effet participé à l’opération. Pourquoi ?
C’est un moyen d’augmenter les chances de succès et de mutualiser les risques entre les partenaires. Les fonds d’investissement comme ECP préparent le terrain, d’une certaine façon, aux plus gros acteurs dont nous faisons partie. ECP a ainsi repéré IHS, l’a aidé à se structurer et à prendre son essor. Nous sommes intervenus à un stade ultérieur de croissance. Je pense que ce genre de situation devrait se généraliser à l’avenir. Face à la présence historique des banques de développement (SFI, FMO, AFD et CDC, notamment), ces fonds africains, comme ECP et DPI, entre autres, jouent le rôle de développeurs avec des opérations entre 5 et 20 millions d’euros. Puis arrivent des investisseurs plus importants, comme nous ou encore des fonds traditionnels.

On pense notamment aux américains KKR, Carlyle et Blackstone. Comment vous positionnez-vous face à eux ?
Il est vrai que nous recherchons des opérations de même taille et dans des secteurs similaires. Cela dit, en tant que holding qui investit sur le long terme, nous sommes totalement différents. Nous souhaitons financer dans la durée des sociétés qui favorisent une croissance inclusive. IHS, par exemple, emploie 1 700 salariés mais fait vivre indirectement 40 000 à 50 000 personnes à travers ses sous-traitants. Les fonds de private equity classiques, quant à eux, sont dans une optique plus court-termiste. Par ailleurs, le contexte économique – avec la baisse du prix du pétrole et le ralentissement chinois – fait que certains revoient leurs ambitions à la baisse sur le continent. Là encore, c’est bien différent de nous.

La carte d’investisseur familial fonctionne-t-elle ?
C’est un atout de poids. Nous sommes face à des managers qui sont bien souvent les créateurs de l’entreprise. Ils ont un lien affectif avec leur société et l’ouverture de son capital à des acteurs extérieurs peut être vécue comme une expérience traumatisante. Wendel est un groupe qui a été créé en 1704 par une famille qui demeure l’actionnaire de référence. Cette réussite parle aux chefs d’entreprise africains. C’est un élément de différenciation très fort. Cette identité, combinée à notre stratégie de long terme, est gagnante. Comme nous ne sommes pas soumis à la pression de la sortie, nous agissons plus sereinement et nous pouvons accompagner les entreprises à travers les cycles économiques. Une fois entrés au capital, nous nous engageons à suivre la société dans la durée, en finançant son développement, jusqu’à sa cotation en Bourse par exemple.

C’est un objectif pour vos actifs africains ?
Ce serait une grande réussite d’offrir un destin sur les Bourses européennes ou américaines à un champion du continent. Ce n’est pas une obligation mais plutôt une consécration. Dans le cas d’IHS, c’est un objectif que nous avons en tête à moyen terme. Cela fait partie de notre savoir-faire, hérité des nombreuses opérations menées dans le passé. Pour les économies africaines, la multiplication des entrées en Bourse est aussi un bon signal, offrant plus de transparence et d’informations en circulation.

Vous dites : sur les places occidentales…
Si nous pensons à une introduction en Bourse, c’est pour propulser à l’international un acteur déjà fort au niveau régional. Les places financières africaines n’ont pas encore atteint une taille suffisante et elles demeurent trop fragmentées malgré les efforts déployés. Johannesburg est de loin la Bourse la plus importante mais on peut aussi signaler la Bourse régionale des valeurs mobilières de l’Afrique de l’Ouest, Lagos, Casablanca ou encore Nairobi. Pour une société panafricaine qui en a la taille critique et la volonté, s’introduire en Bourse sur une place européenne ou américaine, ce n’est pas du tout renier ses origines. Au contraire, c’est contribuer au rayonnement du continent sur la scène internationale !

À quoi pourraient ressembler vos prochaines opérations ?
Nous regardons de près l’évolution de groupes locaux, notamment marocains et sud-africains, qui envisagent une expansion en Afrique subsaharienne. Nous pourrions contribuer à leur développement en finançant de nouvelles implantations ou des acquisitions. Nous pourrions aussi accompagner des acteurs européens ou américains. Je pense par exemple au rachat de la société Fan Milk au Ghana réalisé conjointement par le fonds Abraaj et le français Danone. Le fonds Amethis Finance s’est, quant à lui, récemment associé à Label’Vie pourinvestir dans la grande distribution en Côte d’Ivoire. Il s’agit de partenariats intelligents entre un industriel qui dispose d’un savoir-faire et un fonds qui apporte le financement. Par ailleurs, notre vocation est aussi d’aider les sociétés de notre portefeuille à se développer en Afrique. Un exemple très récent : en mars 2015, Wendel a racheté Constantia Flexibles, une société d’emballage souple autrichienne, pour un montant de 2,3 milliards d’euros. Or, dans le même temps, nous étions en contact avec une entreprise sud-africaine opérant sur le même créneau. Résultat, quelques mois plus tard, nous avons réinvesti au capital de Constantia pour financer le rachat du sud-africain Afripack.

On parle souvent des difficultés liées à la mauvaise gouvernance…
Dans le cadre de nos activités, nous menons de nombreux travaux de due diligence, une quinzaine ces quatre dernières années. Que constatons-nous ? Les résultats sont bons pour la plupart, comparables à ce que l’on voit ailleurs. Le risque existe et il doit être géré avec attention. Mais l’écart entre perception et réalité me paraît parfois très exagéré. Je pense aussi qu’il ne faut pas sous-estimer la qualité du management africain. Par exemple, de plus en plus de cadres ou dirigeants, formés en Europe ou aux États-Unis, reviennent pour saisir des opportunités et mettre leurs compétences au service de leur pays. L’apport de cette diaspora est crucial. Cela d’autant plus qu’elle ne revient pas purement pour des motifs économiques mais souvent avec la volonté de bâtir un monde meilleur.

Depuis 2013, vous êtes aussi actionnaire de l’assureur marocain Saham. Le groupe a été créé par Moulay Hafid Elalamy, qui est devenu ministre de l’Industrie. Comment gérez-vous le facteur politique ?
Cette nomination est intervenue alors que nos discussions étaient près d’aboutir. Nous avons donc dû composer avec cette situation. Le contenu de l’accord et la gouvernance ont été adaptés en conséquence : Moulay Hafid Elalamy est resté président du conseil d’administration mais a cédé sa place de directeur général à Saad Bendidi, un manager respecté et expérimenté. En Afrique comme ailleurs, le contexte politique est essentiel pour un investisseur de long terme mais nous restons évidemment à l’écart des jeux politiciens.

Quelle est votre ambition pour ce groupe ?
Nous allons continuer à accompagner son développement en Afrique subsaharienne, alors qu’il est déjà présent dans quatorze pays. Depuis notre arrivée, il a racheté Gaas, un acteur angolais, deux sociétés au Nigeria et des compagnies d’assurance plus petites au Kenya et au Rwanda. Le groupe étudie de nouveaux développements dans l’assurance et les métiers adjacents, nous entretenons un dialogue continu avec lui sur le sujet.

Votre investissement dans Saham a coïncidé avec l’ouverture de votre bureau africain à Casablanca. Pourquoi ici ?
Pour faire un premier pas en Afrique, le Maroc nous a semblé le meilleur choix d’un point de vue logistique : il est bien desservi depuis Paris et Londres, où nous avons nos bureaux, et il permet de couvrir facilement la zone, notamment sa partie occidentale, grâce au réseau de la Royal Air Maroc. Au fil du temps, la pertinence de cette localisation s’est confirmée. De nombreux groupes marocains cherchent à aller en zone subsaharienne et être à leurs côtés est un avantage indéniable. Les autorités ont fait d’énormes efforts pour développer la place boursière, la Casablanca Financial City, ce qui encourage de nouvelles sociétés à s’installer et dynamise le secteur bancaire. En opérant depuis le Maroc, nous adoptons un état d’esprit africain, ce qui nous rend plus pertinents.

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