Mohamed Benchaâboun « Nous voulons doubler notre taille en cinq ans »

PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LA BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP)

Discret, déterminé, il dirige la deuxième banque du Maroc depuis 2008. Sous sa houlette, celle-ci s’est transformée en un groupe financier actif dans onze pays africains. Et vise dorénavant des horizons plus lointains.

Il est à la tête d’un des fleurons du Maroc, disposant d’un réseau de 1 000 agences et employant plus de 12 000 salariés. À 53 ans, le patron de la BCP est un homme réservé mais très écouté. Diplômé de l’École nationale supérieure des télécommunications de Paris, Mohamed Benchaâboun débute sa carrière dans l’industrie au sein de la filiale marocaine d’Alcatel Alsthom. À la fin des années 1990, il rejoint le groupe Banque populaire comme directeur général adjoint, en charge des services communs puis du pôle développement. Après un passage à l’Agence nationale de réglementation des télécommunications, il est de retour à la BCP en 2008 pour en prendre les rênes. Sans éclat, il mène deux belles opérations. D’une part, le rachat de la société Upline qui permet au groupe d’entrer sur le marché du conseil financier aux entreprises. D’autre part, l’alliance avec la Banque Atlantique qui signe l’arrivée de la BCP dans sept marchés d’Afrique subsaharienne. Fort de ces succès, et d’une diversification des activités entre la banque de détail, l’assurance et le microcrédit, le PDG de la BCP n’entend pas s’arrêter en si bon chemin. Il veut faire de son groupe un géant sur le continent.

AMB : En 2014, la BCP a réalisé un produit net bancaire de 14,7 milliards de dirhams (1,37 milliard d’euros) pour un résultat net part groupe de 2,19 milliards de dirhams (200 millions d’euros). Quelle est la tendance pour 2015 ?
Nous avons enregistré des performances commerciales et financières appréciables l’an dernier. Ces résultats témoignent de la viabilité de notre business model et de sa capacité à créer de la valeur ajoutée. Cette expansion se poursuit en 2015 sur l’ensemble de nos différents métiers : nous avons conclu le premier semestre 2015 avec un produit net bancaire de 7,7 milliards de dirhams (environ 705 millions d’euros) et notre résultat net part groupe a bondi de 9,3 % pour atteindre 1,2 milliard de dirhams (environ 110 millions d’euros). Ces bonnes performances s’inscrivent dans notre dynamique de développement qui sera consolidée à moyen terme par la mise en oeuvre de notre nouveau plan stratégique Élan 2020. Ce dernier vise à doubler la taille du groupe dans les cinq ans à venir, notamment en termes de produit net bancaire.

Quelle est votre stratégie pour y parvenir ?
Nous avons diversifié nos activités et nos implantations en Afrique subsaharienne tout en essayant de dupliquer notre business model axé sur la banque universelle. Résultat, nous sommes présents dans onze pays du continent. Nous comptons consolider nos participations autour de notre holding ABI [Atlantic Bank International, issue de l’alliance entre la BCP et Atlantique Finance Group, ndlr] et sur nos trois principaux métiers : la banque universelle avec un appui aux activités de retail, la microfinance et l’assurance. Dans cette logique, nous avons augmenté de 10 % notre participation dans ABI en juin dernier, ce qui la porte à 75 % [une opération chiffrée à près de 26 milliards d’euros, ndlr].

Allez-vous vous implanter dans de nouveaux pays ?
Nous entendons consolider notre position et accentuer l’orientation de notre banque, à savoir un groupe financier panafricain, multimétier et avec des ramifications en Europe, en Amérique du Nord ainsi qu’en Asie. Nous projetons de renforcer notre présence dans la région Cemac (Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale) à travers l’acquisition d’établissements au Cameroun et au Gabon notamment.

Vous devez faire face à la concurrence d’autres banques panafricaines, telles que la BMCE Bank dirigée par Othman Benjelloun et Attijariwafa Bank de Mohamed el-Kettani. Comment défendre votre position ?
Notre approche, basée sur la proximité, la richesse et la diversité de l’offre, a fait ses preuves. En outre, nous sommes constamment en train d’améliorer la qualité de service et d’innover au niveau de nos produits comme des canaux de distribution. Cela nous a permis de nous maintenir en tant que groupe bancaire de référence. Dans cette logique, nous considérons la concurrence comme un sain levier de développement de nos compétences et de nos services.

Vous devez aussi compter avec l’arrivée d’autres acteurs, tel le gabonais BGFIBank, présent dans onze pays, ou le camerounais Afriland First Bank, qui vient de s’implanter en Côte d’Ivoire…
Nous avons une approche globale de notre secteur. Il faut prendre en compte l’ensemble des acteurs. Conscient de cet environnement concurrentiel, nous sommes devenus un groupe financier et plus uniquement bancaire. En combinant nos fondamentaux au potentiel des pays d’Afrique subsaharienne, il y a des opportunités considérables pour des groupes comme le nôtre qui misent sur la promotion de la bancarisation, des produits pour les PME, la qualité du capital humain et des systèmes d’information. Toutefois, la percée des produits de substitution comme le mobile banking ainsi que le poids croissant des contraintes réglementaires font partie des menaces pesant sur le secteur. À terme, il ne sera pas tenable de conserver une multitude de banques. Nous assisterons à un mouvement de concentration et de redistribution des cartes… Mais nous serons toujours présents quels que soient les défis à relever.

Vous avez récemment investi dans les assurances à travers la compagnie Attaamine Chaabi, dotée d’un capital de départ de 50 millions de dirhams (4,6 millions d’euros). Cela traduit-il une ambition de développer un modèle de bancassurance, un peu comme Attijariwafa Bank et BMCE Bank ?
Nous avons été le premier groupe bancaire marocain à investir dans ce secteur, en mettant sur le marché, au début des années 1990, un produit d’épargne-retraite. À l’époque, nous n’avions pas jugé opportun de créer ni d’acquérir une compagnie d’assurances pour le lancer. Nous avions choisi de conclure un partenariat de type producteur-distributeur avec une grande compagnie de la place [la Mutuelle centrale marocaine d’assurances – MCMA –, aujourd’hui actionnaire minoritaire de la BCP, ndlr]. Nous avons connu un franc succès, ce qui a ouvert la voie au développement du secteur dans le pays. Depuis, nous avons enrichi notre offre avec des produits d’épargneéducation et d’assurance-vie. Nous sommes dans le top 3 en la matière. Durant toute cette période, nous avons cherché à faire évoluer notre modèle en internalisant les activités d’assurances, soit par la création d’une compagnie, soit par le contrôle d’une société existante. C’est ainsi qu’Attaamine Chaabi a vu le jour. Notre ambition est maintenant de devenir leader dans le secteur. Au regard de la taille de notre portefeuille (plus de 5 millions de clients), de notre capacité à collecter l’épargne et de la densité de notre réseau bancaire, nous pensons que cet objectif est à notre portée.

Vous avez lancé Atlantic Microfinance, une filiale consacrée au financement des petits projets en Afrique subsaharienne, sur le modèle de ce que fait Attawfiq Micro-Finance dans le royaume. Quel bilan en tirez-vous ?
Notre action procède de la volonté du Maroc de donner une autre dimension à la coopération déjà riche qu’il entretient avec des pays amis. L’idée est d’insister sur sa dimension sociale en mettant le développement humain et la lutte contre la pauvreté au centre des préoccupations. À travers notre filiale Attawfiq Micro-Finance, nous nous sommes forgé une solide expérience en matière de microcrédit. Ce savoir-faire est reconnu à l’échelle nationale et internationale puisque nous avons reçu récemment le meilleur rating de la région octroyé par l’agence de notation Fitch. Cette note a salué la qualité de gouvernance, de portefeuille et de développement social. Nous pensons qu’il faut partager cette expertise. C’est pour cela que nous avons signé une convention pour promouvoir un programme de microfinance dans chacun de nos pays partenaires. À chaque fois, il s’agit de permettre à des personnes économiquement fragiles de créer ou de développer leurs propres activités en disposant d’un ensemble de services financiers. Nous avons ainsi mis en place en juin 2014 une holding dénommée Atlantic Microfinance for Africa (Amifa). Après l’obtention des agréments et autorisations, nous avons démarré ses activités en Côte d’Ivoire en septembre et au Mali en octobre. Dans les autres pays, les processus sont en cours. Nous espérons les voir aboutir très rapidement.

Deux tendances de fond sont en marche dans le secteur, le durcissement des réglementations prudentielles et la survalorisation des banques subsahariennes. Avec quelles conséquences ?
Nous sommes convaincus que la réglementation est un facteur positif qui va renforcer la gouvernance et les fondamentaux des banques. L’adoption des normes Bâle II et de la supervision supranationale permettra de s’aligner sur les meilleures pratiques et, peut-être de renforcer la consolidation d’un secteur souvent critiqué pour le trop grand nombre de licences octroyées. À titre d’exemple, dans la zone de l’Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA), on en compte pas moins de quatre-vingts. Concernant la valorisation, il est sûr qu’avec un rendement du capital investi (return on equity, ROE) de plus de 20 %, contre environ 5 % en Europe, les investisseurs sont séduits. Pour certaines cibles en Afrique de l’Ouest, les banques sont proposées à plus de trois fois la valeur de leurs fonds propres. Un tel mouvement ne peut pas durer. Nous nous acheminons vers un retour à la normale.

On reproche souvent aux banques de ne pas être assez dynamiques dans le financement des petites et moyennes entreprises (PME). Comment améliorer la situation ?
Cette question se pose dans plusieurs régions du monde. Dans le cas du Maroc, il s’agit d’un segment stratégique qui représente 95 % du tissu entrepreneurial et plus de la moitié de l’emploi. Des avancées significatives ont été enregistrées grâce à l’action conjuguée du public et du privé. La mise en place de certains instruments apporte plus de transparence. Je pense notamment à la Centrale des bilans ou encore au Crédit Bureau, deux dispositifs qui offrent une base consolidée des engagements et incidents de paiement enregistrés par les entreprises. De leur côté, les banques ont adopté de nouveaux modèles d’appréciation du risque, ce qui permet de favoriser les sociétés présentant une bonne gouvernance. Nous nous démarquons en suivant de près les PME : nous lui consacrons une stratégie particulière avec un réseau de distribution expert dédié, des offres adaptées aux différentes problématiques comme la forfaitisation des opérations, le factoring, la monétique, les nouvelles technologies. Nous misons sur l’accompagnement pour ne pas se contenter d’être un simple bailleur de fonds mais bien un partenaire des PME, qui les soutient dans la recherche d’accords commerciaux, d’investissements nationaux et internationaux. Dans certaines régions du pays, nous occupons jusqu’à 60 % de parts de marché en matière de financement. Concernant nos implantations en Afrique, nous sommes confiants car nous parvenons à adapter notre modèle aux spécificités locales. Là aussi, le partenariat entre public et privé constitue un accélérateur de taille pour améliorer l’accès au financement des PME.

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