Richard Bielle « La classe moyenne, c’est le véritable enjeu »

PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE DE CFAO

L’ancien groupe de commerce « postcolonial » est en pleine mutation. Rachetée en 2012 par une filiale du géant Toyota, l’entreprise cherche à s’adapter aux transformations du marché africain. Objectifs : être présent au-delà des zones francophones traditionnelles, explorer de nouvelles activités comme la grande distribution. Et s’adresser à la plus large clientèle possible.

Implanté depuis plus de 128 ans en Afrique, le groupe CFAO compte 12 000 employés, dont 10 000 dans 34 pays à travers le continent. Coté en Bourse depuis 2009, il a été racheté en 2012 par Toyota Tsusho Corporation (TTC) à hauteur de 97 %. Son chiffre d’affaires, 3,6 milliards d’euros en 2014, a été réalisé à 79 % en Afrique. Intégré de manière verticale, CFAO et ses 145 filiales font de l’importation, de la production et du packaging, de la logistique, du commerce de gros et de détail sur trois principaux marchés : équipements et services (automobile et technologies), santé et biens de consommation. Après un « break » d’un an, entre septembre 2012 et décembre 2013, Richard Bielle est revenu aux commandes de cette entreprise étroitement liée à l’histoire franco-africaine. Si la société a perdu des contrats (Renault-Nissan) après la prise de participation de Toyota, elle est passée à l’offensive avec la chaîne de supermarchés Carrefour et des projets de centres commerciaux dans huit pays. Son nouvel actionnaire apporte son approche, mais tient cependant compte du savoir-faire propre à CFAO sur un continent où il faut sans cesse adapter l’offre à la demande.

AMB : Comment l’année 2015 s’annonce-t-elle pour CFAO ?
Elle représente un défi pour la partie automobile de nos activités. L’arrivée de Toyota a entraîné le non-renouvellement des contrats par certains constructeurs, notamment Nissan, Renault et Isuzu. Forcément, nous en ressentons l’impact, mais nous reconstruisons avec de nouveaux partenaires tels que Volkswagen. Nous sommes dans un temps de réadaptation sur ce secteur. En même temps, la santé, un autre pilier de notre activité, connaît une croissance de 10 % et nous avons beaucoup de projets dans les biens de consommation, autant de relais de croissance. Nous compensons l’impact de ces difficultés temporaires dans l’automobile, c’est d’ailleurs une belle illustration de la pertinence du modèle économique du groupe. Nous avons toujours voulu être multi-métiers dans de nombreux pays afin de diversifier le risque. Ce qui nous permet, au cours de 2014 et 2015, deux années de transition, de tenir le niveau des résultats.

À quel horizon opérez-vous ?
Depuis 2012, nous réalisons des plans à cinq ans. C’est possible de regarder plus loin, mais nous préférons examiner des plans connectés à la partie opérationnelle de nos activités et de notre quotidien. Pour la première fois, en 2016, nous élaborerons des plans à dix ans, comme le font déjà nos partenaires japonais. Depuis l’entrée de notre nouvel actionnaire dans le capital, nous avons beaucoup de projets avec des investissements faits sur des horizons plus lointains – en raison de la durée de rentabilité du capital investi. La valeur est à créer en Afrique, en l’absence d’un grand nombre de cibles d’acquisitions. Nous ouvrons donc de nouveaux chantiers avec un actionnaire qui a une vision à dix ans, ce qui permet d’accepter des phases d’investissement assez importantes.

Quelle part l’automobile représente-t-elle dans votre chiffre d’affaires ?
En 2014, le pôle Équipement et Services, qui inclut l’automobile, représentait 56 % du chiffre d’affaires, la distribution pharmaceutique 34 % et les biens de consommation 10 %. Ces derniers devraient voir leur part augmenter de manière significative avec l’ouverture fin 2015 de notre premier centre commercial avec Carrefour à Abidjan, en Côte d’Ivoire. Nous cherchons à rééquilibrer les trois piliers de notre activité pour arriver, dans l’idéal, à des parts de trois tiers. Tel est notre plan pour les cinq ans qui viennent.

Avez-vous des projets d’usines d’assemblage automobile dans certains pays ?
Pour bâtir ce type de projet, il faut opérer dans des pays qui ont la taille de vrais marchés, avec des populations ayant des attentes, comme en Algérie, au Nigeria et au Kenya. Et puis il faut que ce marché rencontre une volonté des autorités locales pour créer de l’emploi et de la valeur ajoutée. Deux usines existent déjà au Maroc et une récente s’est ouverte en Algérie. Sur les plus grands marchés du continent, une vraie volonté politique existe, mais les conditions d’un essor de l’industrie automobile ne sont pas toujours réunies, car il faut un tissu de fournisseurs en amont. Ce qui ne s’improvise pas.

Vous n’êtes pas implanté en Tunisie, en Libye, en Égypte, au Soudan, à Djibouti, en Éthiopie, au Mozambique, en Afrique du Sud, au Botswana et en Namibie. Pourquoi ?
Dans ces pays, la réglementation impose une majorité de capital pour un partenaire local. Or détenir le contrôle des sociétés sur place est pour nous un point clé. Nous opérons sur des marchés émergents où les risques existent. Si nous n’avons pas le contrôle de nos filiales, la mission nous paraît impossible. Nous ne sommes donc pas dans les pays qui imposent des partenariats majoritaires en faveur des investisseurs nationaux, comme la Tunisie, la Libye, le Soudan, l’Égypte, etc.

Pourquoi n’êtes-vous pas présent non plus en Afrique du Sud ?
CFAO a un savoir-faire sur des marchés spécifiques à l’Afrique subsaharienne, où il faut capturer la marge sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Déléguer une partie de la chaîne revient à dégrader nos résultats. En Afrique du Sud, vous avez des spécialistes de la distribution au détail, de la production et de la vente en gros, avec moins d’opérateurs intégrés de manière verticale qu’ailleurs en Afrique, parce que la taille du marché le permet. On peut très bien n’être qu’un grossiste en Afrique du Sud, mais si vous l’êtes ailleurs sans être aussi un importateur et un détaillant, vous perdez. Il est très important pour nous de respecter et d’agir sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Nous sommes intégrés verticalement, ce qui nous conduit à avoir plusieurs spécialités, de la fabrication de médicaments en Algérie à la production de stylos et d’emballage, avec quatre usines de plastique en Afrique. Nous sommes également sur le point d’opérer une unité de production de motos Yamaha au Nigeria. Grâce à notre nouvel actionnaire, nous avons les moyens financiers et opérationnels de le faire. Nous nous appuyons sur des marques partenaires et sur un actionnaire japonais, Toyota, qui a une culture complémentaire de la nôtre, très axée sur le processus. Ce qui nous confère des atouts.

Quel est votre avantage sur le marché africain ?
Nous y sommes très implantés depuis près de 130 ans. Nous faisons partie du paysage économique de plusieurs pays, et notre culture d’entreprise nous permet une capacité d’adaptation très rapide. Si vous êtes une grosse machine rigide, vous ne pouvez pas vous adapter au marché. En Afrique, il faut avoir un jeu de jambes assez rapide. C’est ce que nous apportons à nos partenaires, de grandes marques mondiales, pour les aider à pénétrer des marchés ou à y renforcer leurs positions. Ces marques doivent en règle générale gérer beaucoup d’autres marchés à travers le monde, et il est important pour elles de trouver en nous un partenaire qui puisse leur offrir une solution panafricaine, avec un ADN d’entrepreneur.

Comment s’est construit votre partenariat avec Carrefour ?
Il s’agit plutôt d’une rencontre. Carrefour s’interrogeait en 2010 sur l’Afrique et nous, sur le troisième pilier de notre groupe. Nous avons examiné les domaines dans lesquels nous avons une légitimité. Nous nous sommes rencontrés au bon moment… Nous visons des leaders internationaux dans tous les secteurs, mais aussi ceux qui comprennent qu’en Afrique, il faut être capable d’adapter son offre face à un pouvoir d’achat peu élevé. Toutes les marques sont capables de servir les 4 % du haut de la pyramide, mais il faut adapter l’offre pour les 40 % de la population qui se trouvent en dessous. Certaines marques sont formatées pour le faire, mais beaucoup se trouvent plutôt dans une logique mondiale de marché « premium ». Dans ce cas, en Afrique, vous visez au mieux 50 millions de consommateurs sur tout le continent. La classe moyenne, en revanche, représente le « vrai » marché, et nécessite que l’on se remette en question. La plupart des leaders mondiaux sont à même d’adapter leur offre et leurs produits au marché africain, parce qu’ils ont expérimenté des marchés émergents, en Chine ou en Inde, et comprennent bien ce type d’approche.

Que savez-vous de cette fameuse « classe moyenne » africaine ?
Pour affiner notre connaissance sur ce sujet, nous avons justement lancé cette année une enquête précise, de manière à mieux faire converger notre offre avec le pouvoir d’achat des consommateurs africains. Nous essayons de mieux anticiper sur les attentes de la classe moyenne. Comment ces ménages vont-ils dépenser leur argent une fois qu’ils auront satisfait leurs besoins primaires ? D’ores et déjà, nous avons remarqué que parmi les foyers interrogés, la notion d’épargne est très importante, avec une majorité de foyers qui mettent de l’argent de côté.
Cela démontre des situations qui restent précaires. Les gens n’ont pas accès au crédit, ont un revenu régulier mais encore fragile, et épargnent donc pour assurer leur avenir et l’éducation de leurs enfants.

Cette classe moyenne n’est-elle pas majoritairement composée de pauvres ?
Les budgets sont en effet très serrés, tout comme les revenus. Le segment de ceux qui perçoivent plus de 20 dollars par jour représente 5 % de la population. Ceux qui touchent entre 2 et 20 dollars représentent 30 % de la population selon un rapport de la Banque africaine de développement (BAD) – mais avec une moitié d’entre eux entre 2 et 4 dollars, un niveau de revenu qui signifie que l’on se trouve toujours dans une logique de survie. Les gens qui gagnent entre 15 et 20 dollars par jour forment 15 % de la population, ce sont eux qui nous intéressent en priorité.

Sur quels pays porte votre enquête ?
Nous avons commandé une enquête à Ipsos qui a réalisé 4 000 entretiens dans cinq pays : au Maroc, au Nigeria, en Côte d’Ivoire, au Kenya et au Cameroun. Les premiers résultats révèlent notamment que 30 % des personnes interrogées sont endettées, un niveau faible qui reflète le fait que les banques ne prêtent pas. D’où cette première question : quand les banques vontelles prêter à ces ménages pour qu’ils puissent consommer ? Jusqu’où vont-ils épargner ? Quand auront-ils plus de certitudes sur l’éducation de leurs enfants ? Les enquêteurs ont par ailleurs passé trois heures dans 50 foyers pour mieux décrypter les comportements de consommation et les résultats nous montrent que la situation est similaire à celle de la France des années 1970 : les ménages consacrent aux dépenses alimentaires 25 % de leur budget.

La classe moyenne africaine est-elle un mythe ou existe-t-elle vraiment ?
Ce qui est sûr, c’est que le mouvement est lancé. Deux chiffres sont là pour le prouver : 98 % des foyers interrogés ont un téléphone portable et parmi eux 85 % ont un smartphone. Autrement dit, ils sont connectés au monde et à la consommation  globale. Les foyers africains sont spectateurs de la consommation moderne, un facteur déclenchant en termes d’attentes. C’est un fait nouveau. Leur pouvoir d’achat reste insuffisant pour consommer aux normes internationales, mais il représente un défi pour les marques. Le point d’inflexion se voit bien dans le secteur des motos par exemple : nous vendions aux institutions sur appels d’offres par le passé. Au Burkina Faso, nous avons compris que les gens achètent des motos chinoises et collent des étiquettes Yamaha dessus. Nous avons discuté avec Yamaha pour obtenir de meilleurs prix et, en quinze mois, la demande a décollé. Il faut construire une offre différente. Nous travaillons avec les marques qui ne se refusent pas à le faire…

Est-ce possible pour les marques de luxe ?
Sans doute moins facilement. Dans la maroquinerie, les gens qui peuvent voyager veulent s’acheter le dernier sac à la mode à Dubaï, Londres ou Paris, mais pas à l’aéroport de Lagos. Nous sommes en permanence en train de construire l’offre, qu’elle soit alimentaire, pharmaceutique ou automobile. Il faut aussi savoir vendre des voitures d’occasion, des génériques aux hôpitaux, des produits en vrac dans les supermarchés, etc.

Les habitudes de consommation des Africains sont-elles en mutation ?
Oui, dans l’étude que nous avons menée, on se rend par exemple compte que l’un des premiers réflexes de la classe moyenne consiste à acquérir un logement qui ne puisse pas héberger l’ensemble de la famille élargie, mais privilégier la famille au sens nucléaire. Le nombre d’enfants diminue, et le foyer nucléaire de 4 à 5 personnes devient le nouveau modèle. C’est une évolution importante.

Quel est votre environnement concurrentiel ?
La concurrence s’accroît dans tous les secteurs. Le nombre d’acteurs augmente, beaucoup d’opérateurs s’intéressent à l’Afrique de manière récente et veulent s’y implanter directement ou par le biais de partenariats. Il y aura bientôt 6 à 8 opérateurs dans des secteurs où il n’y en avait que 3 ou 4. Il faut savoir que tout le monde ne réussit pas non plus en Afrique. Certains découvrent qu’y faire des affaires n’est pas si simple : certes, le continent compte 1 milliard d’habitants dont 300 millions appartenant à la classe moyenne, mais le pouvoir d’achat réel fait que le potentiel reste inférieur à ce que l’on peut parfois s’imaginer de loin.

Qui sont vos plus sérieux concurrents ?
On pense souvent aux opérateurs chinois, mais les grandes familles traditionnelles de commerçants restent très présentes sur le continent.

En avez-vous recruté pour CFAO ?
Ils préfèrent être à leur compte que travailler dans des groupes.

Comment gérez-vous vos 10 000 employés à travers l’Afrique ?
Nous sommes assez décentralisés, par le biais de nos filiales. Nous en avons une par activité dans chaque pays – autrement dit, trois ou quatre par pays. Chacune d’entre elles a son propre directeur et beaucoup d’autonomie. Nous essayons de trouver des entrepreneurs qui soient représentatifs du groupe, avec une capacité à prendre des décisions, à réagir. Le défi principal pour nous consiste à trouver la bonne personne.

Recrutez-vous des directeurs africains ?
Oui, de plus en plus. Voilà quasiment dix ans que nous avons cette politique de recrutement. Nous nous sommes réunis au Maroc au mois de mai et nous avons dénombré 15 % de directeurs généraux africains dont 10 % de femmes. Ce n’est pas suffisant, mais les choses changent.

Quel est l’avantage des directeurs africains ?
Ils ont une meilleure sensibilité sur les marchés, un regard différent et complémentaire. Avoir les visions occidentale et africaine en même temps représente une ambivalence utile. C’est toujours un enrichissement. Le mode de fonctionnement de CFAO vise à donner de la mobilité, à faire passer les directeurs d’un pays à l’autre. Quand nous recrutons des directeurs africains, il est parfois plus difficile d’organiser leur mobilité qu’avec des expatriés occidentaux. Mais nous avons de plus en plus d’expatriés africains, des Sénégalais qui travaillent au Cameroun et des Camerounais qui se trouvent au Burkina. Au total, la moitié de nos directeurs financiers sont africains.

Faites-vous des efforts de formation particuliers ?
Oui, nous avons des programmes de formation et près de 4 000 collaborateurs ont été formés en 2014, pour un budget de formation de 3,5 millions d’euros.

Quels sont vos rapports avec les autorités dans chaque pays ?
Nous avons toujours développé de bonnes relations avec les différentes autorités locales, mais sans jamais avoir d’actionnaires publics ou étatiques. Pour s’inscrire dans la durée, il faut être neutre. Nous ne sommes pas non plus présents dans le business des concessions, qui est le secteur le plus exposé. Nous attendons des gouvernements que les cadres d’investissement soient clairs, que l’on puisse acheter un terrain sans complications particulières, ou avoir à répondre à un contrôle fiscal sur des bases correctes. Nous mettons un point d’honneur à être irréprochables, pour ne pas pouvoir être attaqués. Parfois, nous sommes confrontés à la concurrence informelle et, sur certains secteurs, il est délicat de s’engager sachant que nous ne pourrons pas être concurrentiels face à ce type d’acteurs. En République démocratique du Congo par exemple, dans le domaine de la distribution de médicaments, nous nous heurtons à des droits de douane que certains concurrents savent éviter. Si nous avons plus de contraintes, nous aurons du mal à être compétitifs.

Comment faire ?
Discuter, et voir comment nous pouvons, ensemble, résoudre ces problèmes. Il y va de l’intérêt de tout le monde, la santé publique passe par des médicaments contrôlés et de qualité.

Quels sont les atouts de l’Afrique ?
Tout d’abord, la réserve de croissance : 5 % par an ! Toute la difficulté consiste à rencontrer la demande, et il faut avoir recours aux astuces de la grande distribution. Par exemple, si le pouvoir d’achat ne permet pas de s’acheter un paquet de 20 rasoirs, il faut pouvoir les vendre à l’unité. Comment s’adresse-t-on au consommateur africain ? Quel type de promotion mettre en oeuvre ? Dans les supermarchés, nous savons qu’il faut casser les prix sur les produits frais pour rompre l’atmosphère du « prix fixe » et donner l’impression que les prix peuvent bouger, comme au marché. La perception dominante du consommateur africain face au supermarché est que « c’est plus cher » et que l’on ne peut pas discuter les prix.

Que faites-vous du point de vue de la responsabilité sociale de l’entreprise ?
Nous investissons dans l’éducation et la santé. Nous ne pouvons pas tout faire. Nous avons été pionniers en instaurant une couverture médicale pour tous nos personnels. D’autres nous ont imités, tant mieux. Nous finançons des bourses scolaires, universitaires, des choses très concrètes par le biais de partenariats avec des ONG.

Quel est votre meilleur souvenir de business en Afrique ?
Il y en a tellement ! Chaque nouveau projet est un bon souvenir… L’entrée de CFAO sur les marchés du Kenya, de la Tanzanie et de la Zambie dans les années 2000 nous a permis de découvrir la diversité de cette partie de l’Afrique, tout en nous montrant que ces pays ne sont pas très différents de nos marchés ouest-africains.

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