Dominique Lafont : « Nous avons une stratégie continentale très claire »

Dominique Lafont : « Nous avons une stratégie continentale très claire »

C’est l’homme de Bolloré en Afrique. Discussion franche sur la puissance de son entreprise, sur l’intégration des activités, sur le business du transport et de la logistique, sur la montée en puissance des émergents. Il répond aussi à ses concurrents sur la concession du second terminal du Port d’Abidjan.

Bolloré Africa Logistics (BAL) a réalisé à nouveau d’excellents résultats pour l’année 2012. Opérateur et actionnaire majoritaire de Camrail et de Sitarail (réseaux ferroviaires au Cameroun et entre la Côte d’Ivoire et le Burkina Faso), BAL continue de renforcer son leadership dans tous les domaines de la logistique et du transport. La filiale du groupe Bolloré s’appuie sur un réseau intégré que ses concurrents envient voire jalousent. Depuis le début des années 2000, elle a aussi investi le marché des infrastructures maritimes, en particulier celui des terminaux à conteneurs, dont elle a remporté 15 concessions dans le cadre de partenariats public-privé. Cela représente « 70 % des appels d’offres auxquels nous avons participé », indique Dominique Lafont, son président.

AM : Quel est l’apport des différents secteurs et régions d’activité de Bolloré Africa Logistics dans la croissance du groupe ?

Le groupe Bolloré a une politique de communication sur le résultat qui ne fait pas de distinction selon les métiers, les sociétés ou les zones géographiques. Ce que je peux vous dire est que l’ensemble de l’Afrique contribue à notre croissance, générale et homogène, et que, dans la majorité des cas, il s’agit d’une croissance à deux chiffres. Les métiers orientés vers les infrastructures représentent environ 30 % de notre chiffre d’affaires et ceux de la logistique 60 %. Les métiers de la communication, les agences de voyage ou les chantiers navals en représentant environ 5 %.

Communiquez-vous sur vos parts de marché ?

Nos données nous permettent de dire que nous sommes le leader de la logistique et du transport en Afrique. En ce qui concerne les terminaux à conteneurs, nous sommes les premiers avec 12,5 % de part de marché, sachant que cette part est calculée sur des volumes dont 50 % sont gérés publiquement. Nous nous sommes orientés vers les infrastructures portuaires en 2003, et, à l’époque, tous nos concurrents internationaux étaient déjà présents en Afrique APM Terminals, DP World [Dubai Ports World, NDLR], HPH [Hutchison Port Holdings], ICTSI [International Container Terminal Services].

En logistique, notre part de marché est de l’ordre de 5 %, ce qui est important à l’échelle du continent. Sur les flux maritimes d’importation, nous sommes à 4 %, sur les flux maritimes vers l’hinterland, à 11 %, sur les flux maritimes d’exportation, à 10 %, et sur les flux aériens d’importation, nous estimons notre position à 6 %. Nous avons multiplié notre CA par 2,5 en six ans uniquement par croissance organique. Cela, pour des investissements de 250 millions d’euros par an, alors que nous en avions investi une cinquantaine de millions durant les cinq premières années de la décennie 2000. Nous avons un fort potentiel de développement dans des pays importants où nous venons de nous introduire, comme l’Égypte ou l’Algérie, avec une part de marché faible à ce jour, et au Nigeria, en Éthiopie et en Afrique du Sud, où nous représentons environ 1 % du marché.

Quelles sont vos ambitions dans ces pays ?

Ce que nous souhaitons, c’est une progression sensible dans les trois prochaines années. Nous avons un plan stratégique clair et nous nouons des partenariats importants dans certains pays. Parallèlement, nous renforçons nos positions en amont dans les grands pays du Sud comme la Chine [depuis cinq ans], l’Inde [depuis deux ans], Dubaï et le Brésil. Nous nous y sommes hissés à des parts de marché déjà significatives de l’ordre de 2 % des flux entre ces pays et l’Afrique [6 % en Inde]. Notre objectif est d’en capter entre 5 et 10 %. Ces 4 pays représentent déjà un montant d’affaires avec le continent comparable à celui de l’Europe, alors qu’ils n’en représentaient que 10 % il y a dix ans.

Votre part de marché est-elle supérieure en Afrique de l’Ouest ?

L’écart est en train de se combler avec le reste du continent. Par exemple, sur les flux aériens d’importation, notre moyenne est à 6 %. Au Kenya et en Tanzanie, nous sommes à 15 %, au Cameroun à 20 %.

Êtes-vous sortis de la zone francophone pour des raisons d’image ou d’opportunité ?

C’était une évidence stratégique. Dans un mouvement global de mondialisation, si nous étions restés uniquement en Afrique de l’Ouest, nous aurions pris le risque de nous fragiliser et nous aurions perdu en crédibilité. C’est pour cette même raison que nous avons accéléré notre mouvement vers les infrastructures, afin d’être en position solide lorsque les pays émergents s’attaqueront à leur tour à ce marché. Nous avons donc mis à profit le temps qui nous restait : depuis environ 2003, nous avons gagné 70 % des appels d’offres auxquels nous avons participé, loin devant tous nos concurrents.

Comment évoluent vos positions au Maghreb, notamment en Algérie, où vous avez remporté la concession du port sec de Skikda en 2007 ?

Le dossier n’a malheureusement pas réussi à être mis en oeuvre, en raison du changement de la législation algérienne qui visait à restreindre à 49 % les investissements étrangers. Devenir minoritaire n’entrait pas dans nos visées stratégiques. La négociation n’a pas abouti ; peut-être est-ce aussi faute d’une implication suffisante de notre part ou de notre recul vis-à-vis de cette nouvelle législation. En Libye, nous avons aussi gagné un appel d’offres, celui du terminal à conteneurs de Misrata, que nous essayons de mettre en exploitation. La croissance est plus importante au Maroc, bien qu’elle demeure limitée. Les principales positions dans les infrastructures portuaires y semblent déjà prises. Comme il est difficile d’investir dans tous les pays à la fois, nous poussons les frontières et nous nous intéressons à d’autres marchés en dehors de l’Afrique, toujours au Sud.

Bolloré Africa Logistics réalise de bons résultats au terminal à conteneurs d’Abidjan, après les difficultés de 2011…

Le rattrapage a en effet été manifeste en 2012. Nous avons investi davantage que ce que la convention de concession supposait, estimant que nous avions une responsabilité particulière concernant la capacité de ce terminal à absorber les surplus de croissance, en compensation des dix années de stagnation subies par le pays.

Vos activités dans la logistique des projets miniers sont-elles également en croissance ?

Nous sommes actifs dans la logistique des projets miniers depuis une dizaine d’années, j’ai moi-même lancé la filiale SDV Mining en 2002. Notre activité a toujours été assez bénéfique. Nous remportons trois quarts des appels d’offres. C’est un domaine significatif pour nous, qui demande beaucoup d’énergie et parfois d’investissements financiers. Dans ce secteur, le Mozambique est un bon exemple de ces pays en croissance qui découvrent des ressources énergétiques et où, avec beaucoup de flexibilité, nous avons extraordinairement accru notre offre. Nous y avons un maillage complet qui nous permet d’être le premier opérateur logistique, notamment dans le pétrole, pour des compagnies pétrolières comme ENI, Anadarko et Statoil. Nous avons investi 15 millions de dollars [près de 11,4 millions d’euris] dans le terminal pétrolier de Pemba et nous l’exploitons depuis mars dernier avec une solution innovante mise en place en huit mois.

Vous indiquez que la confiance s’est améliorée avec les armateurs depuis que Bolloré Africa Logistics a vendu la compagnie maritime Delmas à CMA CGM, en 2005, parce qu’ils imaginent être traités avec plus d’équité.

Depuis la cession de Delmas, nous avons une relation privilégiée avec la compagnie CMA CGM, l’un de nos partenaires les plus importants, mais nous avons aussi plus de latitude pour développer nos relations commerciales avec les autres armateurs. Notre portefeuille armatorial s’est beaucoup densifié. Récemment, le taïwanais Evergreen nous a choisis pour sa première ligne d’escale en Afrique de l’Ouest et dans l’océan Indien.

Bolloré Africa Logistics, en partenariat avec APMT et Bouygues, a remporté en mars dernier la concession du second terminal à conteneurs d’Abidjan, alors que vous gérez déjà le premier. La presse s’est-elle trompée en indiquant que les autorités souhaitaient plus de concurrence et que vous n’étiez donc pas favoris ? Comment avez-vous retourné la situation ?

Le déroulement de l’appel d’offres avait clairement été posé dès le début, avec une étape technique éliminatoire et une étape financière décisive. Sur le critère de la concurrence, nous ne pouvions pas être les mieux placés, mais ce n’est pas là l’essentiel, l’essentiel est la compétitivité et l’attractivité que nous pouvons apporter, et c’est sans doute cela qui l’a emporté puisque nous avons passé l’étape technique. Le résultat de l’étape financière dépendait d’une note qui était le reflet de quatre éléments d’appréciation : le ticket d’entrée, les baisses de tarif proposées, le niveau de redevance annuel ou encore le niveau de transbordement envisagé. Nous avons, et de loin, obtenu la meilleure note. Ceux qui font mine de s’étonner, pour introduire la confusion, sont de mauvais perdants. Cet appel d’offres a été exemplaire, avec des plis ouverts en public, sans délais, puis une commission qui a pris une quinzaine de jours pour étudier la cohérence du dossier avec l’offre chiffrée. Ce sont des procédures que nous souhaiterions voir appliquer aussi clairement partout dans le monde.

Vos adversaires parlent dans la presse d’une offre délirante…

Les chiffres sont publics. En ce qui concerne le droit d’entrée, nous avons par exemple offert 120 millions d’euros quand les autres proposaient un peu plus de 80 millions. Le plus important, c’est désormais de s’assurer du respect du planning. Car, si notre offre financière est significative, elle répond à un engagement du port lui aussi significatif : construire l’infrastructure et draguer le chenal. Il s’agit quand même d’un pays qui sort d’une quasi guerre civile. En fait, nous n’avons pas eu une approche de comptables. La question était de savoir si nous voulions marquer la différence et être le partenaire de référence des autorités ivoiriennes dans le domaine des infrastructures et de la logistique pour les vingt ans à venir. Et la réponse a été oui. Nous avons confiance en la capacité des autorités ivoiriennes à créer et générer de la croissance durable.

Pourquoi les appels d’offres donnent-ils régulièrement lieu à des polémiques ?

C’est loin d’être toujours le cas. Les appels d’offres représentent de gros enjeux. Ils ouvrent en effet sur des concessions de quinze à vingtcinq ans, le perdant est donc écarté pour un certain temps. Ce sont aussi des opérations lourdes et compliquées, que l’on doit entourer de précautions pour s’assurer de la sincérité du comportement de chacun et de l’égalité des chances. Nous avons tous vécu des appels d’offres que nous avons jugés inéquitables, et ce sont des opérations très amères, comme à Dakar, en 2007, ou récemment hors d’Afrique.

Mais je crois que les choses s’équilibrent d’elles-mêmes. L’adage dit : « Bien mal acquis ne profite jamais. » Dans ce sens, un appel d’offres mal gagné ou mal opéré vous revient comme un boomerang. Regardez ce qui se passe, les concessions ne survivent pas au temps et aux alternances politiques. Elles sont remises en question quand les opérateurs n’ont pas agi à la hauteur de leurs responsabilités. Vous observerez que notre terminal à conteneurs d’Abidjan, lui, a supporté l’alternance.

Par rapport aux autres entreprises, de quels avantages la vôtre dispose-t-elle ?

Nous sommes implantés depuis longtemps en Afrique, nous connaissons les besoins de l’hinterland et nous savons lier infrastructures et logistique, avec le port comme premier maillon du désenclavement. Nous avons une vision stratégique très claire sur le continent, ce que n’ont pas forcément nos concurrents, qui sont des opérateurs internationaux. Nous avons aussi tenu tous nos engagements d’investissements. Il est fondamental de prendre les Africains au sérieux et d’être un partenaire crédible. Enfin, nous sommes un groupe familial. Il faut parfois prendre des décisions très vite. Quand cela est nécessaire, Vincent Bolloré valide un projet dans les vingt-quatre heures, là où d’autres s’enlisent.

Comment la concurrence entre vos différents terminaux à conteneurs est-elle gérée ?

Soyons bien clairs : l’essentiel de l’activité conteneurs est destiné au marché national. Ce qui est en concurrence, c’est le transbordement et le transport en direction de l’hinterland. Ce dernier génère une concurrence réduite ; le Burkina Faso va par exemple hésiter entre les corridors de Lomé et d’Abidjan, peu avec celui de Téma au Ghana en raison sans doute de la barrière de la langue ou des réglementations différentes.

Par ailleurs, la situation en Afrique est telle que le corridor qui va être choisi est celui qui présentera le moins de goulots d’étranglement. La question du tarif portuaire vient bien après, ce n’est qu’une petite partie du coût de la chaîne. Là où les tarifs portuaires jouent le plus, c’est sur les transbordements. Or, jusqu’à présent, nous n’avons pas beaucoup vu cette concurrence s’établir car les sites sont peu nombreux. Les conditions nautiques font que ce sont surtout des bateaux de capacité inférieure à ceux qui naviguent ailleurs dans le monde qui peuvent aujourd’hui faire escale. Je pense cependant que l’activité de transbordement va s’accroître. Nous investissons beaucoup, et certains de nos terminaux disposent désormais de tirants d’eau de 15 mètres, à Lomé, Cotonou, Pointe-Noire, et demain à Abidjan et à Kribi. Cela va attirer de grands navires porteconteneurs. C’est à ce moment-là que nous verrons la concurrence s’activer.

La Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement (Cnuced), en se basant sur le modèle européen, où Rotterdam accapare l’essentiel du trafic, estime que, pour réaliser d’importantes économies d’échelles, le nombre de ports devra être réduit sur le golfe de Guinée…

Cette analyse ne me paraît pas raisonnable. L’Afrique n’a pas assez de ports, comparé à la densité qui existe en Asie. Je crois que, lorsque la taille des bateaux aura augmenté et que les armateurs auront baissé leurs coûts d’exploitation, ils vont essayer d’utiliser les nouvelles capacités qui leur seront offertes pour développer une stratégie de transbordement. Sur la quinzaine d’armateurs qui font régulièrement escale en Afrique, chacun aura son port distinct. D’abord, parce que ces ports auront une capacité limitée. Ensuite, cela dépendra également de la politique de service des armateurs, des volumes des structures et de l’équilibre entre import et export.

L’efficacité des corridors terrestres s’améliore-t-elle ?

Oui, mais de façon inégale. Entre Dakar et Bamako, Transrail ne donne pas satisfaction. Cela avance mieux sur Camrail, que nous faisons beaucoup évoluer avec l’aide de l’État. Nous avons d’ailleurs un projet d’extension de Ngaoundéré [nord du Cameroun] au centre cotonnier de Moundou [sud du Tchad]. Entre Douala et Yaoundé, nous développons un projet d’amélioration de la desserte voyageurs, avec de nouvelles rames et une amélioration de la voie. Chaque année, Camrail transporte 1,5 million de passagers, un chiffre en constante croissance.

Et avec Sitarail ?

C’est plus lent, car nous sortons d’une période difficile, avec deux interruptions de trafic au cours des dix dernières années. C’est aussi plus complexe, car Sitarail concerne deux États qui doivent partager la même vision pour avancer ensemble.

Le projet d’extension de l’axe ferroviaire Sitarail au Niger, au Bénin et au Mali va-t-il se faire ?

Nous avons en tout cas offert notre participation, et, oui, je pense qu’il se fera un jour.

Les investissements de Bolloré Africa Logistics vont-ils se poursuivre sur le même rythme ?

Oui, je pense que les investissements vont se poursuivre au moins au même rythme.

Bolloré Africa Logistics a remporté beaucoup de marchés dans un contexte où les États réalisent des partenariats public-privé, et certains analystes vous jugent par endroits en situation de monopole. L’êtes-vous ?

Non, le vrai sujet n’est pas là. Il est dans la qualité de service et le respect des engagements. Qu’est-ce qui est à craindre dans ce que vous nommez le monopole ? C’est d’être en position d’augmenter les tarifs de façon exagérée. Or, ceux-ci baissent du fait des conditions draconiennes établies dans les appels d’offres.

L’évolution du secteur portuaire depuis dix ans en Afrique consiste en davantage de qualité, d’investissements et de modernisation d’équipements pour des prix plutôt en baisse. Le continent a besoin d’investissements qui arrivent aujourd’hui de façon plus crédible de l’étranger. Il a besoin aussi de formation et de transferts de technologie. Voilà ce qui est important.

La meilleure chose qu’un Africain puisse espérer est qu’un groupe privé accepte d’investir sur le long terme. Il est clair que Bolloré Africa Logistics a un avantage, celui de très bien connaître l’Afrique et d’être implanté sur l’ensemble du continent. Il est clair également que les appels d’offres sont de mieux en mieux structurés, que nos interlocuteurs sont mieux formés, appuyés par des cabinets internationaux… Les choses évoluent de façon plus équilibrée qu’on ne le dit.

Comment vous impliquez-vous dans la formation ?

En renforçant nos partenariats avec les universités. Nous parvenons à recruter des cadres plus facilement parce que nous communiquons plus et que nos succès nous rendent attractifs, si j’en crois les chasseurs de têtes eux-mêmes. Un tiers de nos filiales sont dirigées par des équipes entièrement africaines.

Les investissements lourds passeront-ils encore à l’avenir par le privé ?

Je ne dis pas qu’il y a une seule politique en la matière. Mais globalement, les besoins en infrastructures sont tels que l’on peut prévoir sans risque de se tromper que l’essentiel va passer par l’investissement privé.

PRÉSIDENT DE BOLLORÉ AFRICA LOGISTICS

CHIFFRES CLÉS

10,2 milliards d’euros. C’est le CA global du groupe Bolloré pour 2012 (en hausse de 20 % par rapport à 2011). Bolloré Africa Logistics, c’est : 2,5 milliards d’euros de CA en 2012, contre 1 milliard six ans plus tôt. C’est également une croissance de 18 % par rapport à l’année précédente ; 250 filiales et près de 25 000 collaborateurs ; 56 pays, dont 45 sur le continent.

Déjà Membre ?

Email : Mot de passe :